جستجوي پيشرفتهجستجو    نسخه شماره 129 - 1388/04/01 - نشريه صنعت خودروي يكصد و بيست و نهم

 ارائه چارچوبي براي بهينه‌كاوي فرايند مديريت ارزش 
نويسنده : رضا قرائي‌پور

بهينه­كاوي و مديريت ارزش، دو ابزار مهم و قدرتمند مديريتي در زمينه بهبود و افزايش بهره­وري به شمار مي­آيند. بهينه­كاوي عبارت است از: فرايند جست­وجو و الگوبرداري از بهترين­ها و مديريت ارزش نيز تلاش­هاي سازمان يافته است براي اجرا يا تجزيه و تحليل كاركردي محصولات يا خدمات و يا فرايندهايي است براي رسيدن به تمام كاركردهاي مورد نياز با حداقل هزينه ممكن در دوره عمر محصولات يا خدمات و تحقق افزايش حداكثري ارزش براي مشتري. فرايند بهينه‌كاوي مديريت ارزش تلاشي است براي شناسايي بهترين نحوه اجرا يا مديريت ارزش در سازمان­ها. در اين مقاله، پس از بررسي ابعاد بهينه­كاوي و مديريت ارزش، چارچوبي براي بهينه­كاوي مديريت ارزش پيشنهاد شده است كه در آن برخي عوامل بحراني، عوامل كليدي موفقيت و ماتريس­هاي مشترك عملكردي مرتبط با مديريت ارزش با استفاده از رويكرد بهينه­كاوي، شناسايي و معرفي شده­اند.

مفهوم ارزش و كيفيت عميقا در ذهن همگان وجود دارد. صرف نظر از تعاريف و تعابير متعددي كه در مورد ارزش و كيفيت ارائه شده است، تصميمات زيادي در صحنه كسب‌وكار بر مبناي ارزش و كيفيت كالاها يا خدمات گرفنه مي­شود. مديريت ارزش، با چگونگي ايجاد بهترين ارزش از كالاها يا خدمات براساس كاركردي كه مي­بايستي داشته باشند، ارتباط دارد.

مديريت ارزش، با واژه­ها و اصطلاحاتي ديگر نظير مهندسي ارزش و آناليز ارزش، مترادف فرض شده است.(مال[1] و ديگران، 1998 گفته­اند: «واژه­هايي ديگر نظير برنامه­ريزي ارزش و بررسي ارزش وجود دارندكه بخش معيني از فرايند را ارائه مي‌دهند. مثلا، برنامه­ريزي ارزش در فاز ابتدايي كه پروژه به‌كار مي­رود. با اين‌وجود،گروه­هاي تحقيق بسياري شامل (BRE)[2] و (ICE)[3] و بسياري ديگر، توافق كرده­اند كه مديريت ارزش بر ديگر واژه­ها ترجيح داده مي­شود زيرا عمومي­تر و اعم­تر از بقيه است. مديريت ارزش واژه­اي اعم و كلي­تر در مقايسه با ديگر واژه­هاي پيشنهادي است و براي به­كارگيري در چرخه عمر پروژه­ها قابل قبول­تر به‌نظر مي­رسد زيرا مهندسي ارزش اغلب در فاز تعريف پروژه به‌كار مي­رود (مال و ديگران، 1998). لذا نگارنده نيز واژه مديريت ارزش را بري بررسي ابعاد آن برگزيده است.

اخيرا، مديريت ارزش به دليل فشارهاي رقابتي در رويه­ها رواج بسيار يافته (وب[4] 1993) و پيش­بيني مي­شود كه از آن به‌دليل نتايج قابل‌توجهي كه ايجاد مي­كند، استفاده گسترده­اي صورت ­گيرد. [گرين و ماس[5]، 1998] بنابراين، ايجاد و خلق فرايند مديريت ارزش استاندارد و سيستماتيك، كاري پرفايده و مثمرثمر بوده و به سازمان­ها كمك خواهد كرد تا برتري خود را حفظ كنند. استفاده از مفهوم بهينه­كاوي در مديريت ارزش به‌منظور شناسايي بهترين نحوه اجراي مديريت ارزش، راه­حلي مناسب و موثر براي سازمان­ها در به­كارگيري اين رويكرد قلمداد مي­شود. بهينه‌كاوي مديريت ارزش[6] حاصل تحقيقات ارزشمند مال، كلي[7] و همكاران آنهاست (مال و ديگران، 1996، a1997، b1998). مدل آنها براي صنعت ساختمان­سازي تدوين و ارائه شده و در آن، برخي عوامل كليدي موفقيت (CSFs) و سنجه­هايي براي بهينه‌كاوي مديريت ارزش، شناسايي و معرفي شده است. در اين مقاله، تلاش شده است تا برخي ويژگي­هاي كليدي رايج و عوامل كليدي موفقيت (CSFs) را كه مي­توانند طي فرايندهاي مختلف كاري در صنايع متنوع و انواع مختلف سازمان­ها به‌كار روند، شناسايي و معرفي شود. به بياني ديگر، هدف مقاله توسعه، چارچوبي عمومي براي بهينه‌كاوي مديريت ارزش بوده و در چارچوب اين هدف، مفاهيم «مديريت ارزش» و «بهينه‌كاوي» نيز مورد توجه قرار گرفته­اند.

بهينه‌كاوي و مديريت ارزش

بهينه‌كاوي و مديريت ارزش، دو ابزار مديريتي بهبود و مجزا از يكديگر بوده و به مديران كمك مي­كنند تا اثربخشي و كارايي آنها در زمينه دستيابي به اهداف سازماني، بهبود يابد.

بهينه‌كاوي

بهينه‌كاوي مفهومي نسبتا جديد است كه در اواخر دهه 1970 توسط زيراكس توسعه يافت. بهينه‌كاوي به سازمان­ها كمك مي­كند تا از بصيرت و آگاهي لازم در زمينه «بهترين عمليات»[8] كه سازمان­هاي پيشرو و موفق انجام مي­دهند، برخوردار شوند. هدف نهايي، جست­وجو و يافتن بهترين نمونه­ها از عملكردهاي بالا و تجزيه‌وتحليل و درك رويه­ها و عملياتي است كه منجر به چنين نتايجي شده­اند. بنابراين، شركت­ها مي­توانند عملكرد خود را از طريق مقايسه و پيروي از بهترين عمليات و ادغام و تركيب آنها در ساير عمليات سازمان، بهبود بخشند (پاپ الكساندريس و نيكاندرو، 2000، ص 394).

وزيري (1992) بهينه‌كاوي را «فرايند منظم و پيوسته مقايسه عملكرد شركت در [تامين] نيازمندي­هاي بحراني مشتري با بهتريني كه در همان صنعت وجود دارد (رقباي مستقيم) يا برخي شركت­هايي كه در انجام برخي وظايف برتري دارند، به‌منظور تعيين اين مهم­ تعريف كرده است كه چه چيزي بايد بهبود يابد. مشتريان، شامل مشتريان داخلي و خارجي سازمان است. هدف از بهينه‌كاوي، تامين يا عبور از استاندارد بهينه‌كاوي شده، از طريق پيروي از بهترين عمليات است. بهينه‌كاوي ابزار عمومي مديريتي است و در تمامي صنايع و كسب‌وكارها مي­توان از آن استفاده كرد. (الموتي و كاتاوالا، 1997، ص 239). دستيابي به استانداردها و اهداف مدنظر در بهينه‌كاوي، در نتيجه بهبود مستمر است (كمپ، 1995). الموتي (1998) گزارش كرده است كه افزون‌بر 70 درصد از شركت­هاي فورچون 500 در ايالات‌متحده به‌طور مستمر از بهينه‌كاوي استفاده كرده­اند.

انواع بهينه­كاوي

با توجه به آنچه كه مورد بهينه‌كاوي قرار مي­گيرد، انواع مختلفي از بهينه‌كاوي وجود دارد. فريتاك و هولنسن (2001، ص 26) انواع بهينه‌كاوي­ها را به‌شرح ذيل ذكر كرده­اند:

بهينه‌كاوي داخلي[9]

يكي از ساده­ترين اشكال بهينه‌كاوي است و عمدتا در شركت­هايي بزرگ كه واحدهايي با وظايف مشابه دارند، مورداستفاده قرار مي­گيرد. اگر يك واحد سازماني نسبت به بقيه واحدهاي مشابه­تر بهتر باشد، بهترين رويه­ها، تجربيات و عمليات آن واحد داخلي براي بهبود واحدهاي ديگر مورد استفاده قرار مي­گيرد.

بهينه‌كاوي (وظيفه­اي) يا در صنعت[10]

در اين نوع بهينه‌كاوي، جنبه­هاي مختلف عملياتي و وظيفه­اي سازمان با سنجه­هاي مشابه سازمان­هاي (اغلب رهبران و پيشروان صنعت) فعال در يك گروه صنعتي، موردمقايسه قرار مي­گيرد. در يك گروه صنعتي، معمولا داده­ها و اطلاعات تطبيقي اعضاي گروه وجود دارد. اين اطلاعات، معمولا براي ديگر اعضاي گروه يا مخاطبين عمومي و يا هر دو، تهيه و ارائه مي­شوند.

بهينه‌كاوي رقابتي[11]

از اين نوع بهينه‌كاوي، عليه رقباي اصلي و مستقيم استفاده مي­شود. اين نوع بهينه‌كاوي متمركز بر خارج سازمان بوده و هدف آن مقايسه خود با محصولات / خدمات و يا فرايندهاي رقبا در بازارهاي مشابه است. در اين نوع بهينه‌كاوي، اطلاعات به آساني به دست نمي­آيد. گردآوري آنها همراه با هزينه بسيار بوده و معمولا اطلاعاتي عمومي و سطحي به­دست مي­آيد.

بهينه‌كاوي عمومي (فرايندي)[12]

در اين نوع، رويه­هاي مشابه و يكسان در شركت­هاي غيرمشابه بهينه‌كاوي مي­شوند. در اين فرايند، در صنايع غيرمرتبط فرايندهاي مشابه با فرايندهاي خودي جست­وجو مي­شود. اين نوع بهينه‌كاوي محدود به صنعت يا بازاري خاص نيست.

فرايند بهينه‌كاوي

گام­هايي متعدد توسط نويسندگاني مختلف براي بهينه‌كاوي پيشنهاد شده است (Fitz- enz، 1993). مثلا، مي­توان به فرايند بهينه‌كاوي10 مرحله­اي زيراكس، فرايند 7 مرحله­اي Inc.، The Kaisar Associates ، فرايند 5 مرحله­اي Spendolini، فرايند 14 مرحله­اي IBM (كه در پنج فاز كلي است)، بهينه‌كاوي 6 مرحله­اي Alcoa و نويسندگان بسيار ديگري اشاره كرد (پرتوي، 1994، ص 25). متعدد بودن اين گام­ها و مراحل نشان مي­دهد كه فرايندهاي بهينه‌كاوي مطابق با متدولوژي محققان و در مطابقت با نيازهاي كاري و ماهيت كسب‌وكارها مورداستفاده قرار گرفته­اند. فونگ و همكارانش (2001، ص 307) بعد از بررسي فرايندهاي مختلف، 8 گام متداول و رايج را شناسايي كرده­اند كه در زير فهرست شده است:

1. تصميم­گيري در اين مورد كه بهينه‌كاوي بايد در مورد چه چيزي باشد. مثلا انتخاب محصول، خدمت يا فرايندي كه بهينه‌كاوي بايد در موردآن صورت پذيرد.

2. درك عملكرد خود از طريق شناسايي عوامل كليدي موفقيت و ايجاد ماتريس­هاي عملكرد كليدي

3. شناسايي بهترين مجريان در عمليات كه مي­توانند رقباي مستقيم، سازمان­هاي پيشرو و يا نواحي منطقه­اي داخلي باشند.

4. جمع­آوري و تحليل اطلاعات

5. تعيين شكاف عملكرد جاري و تعريف پروژه­هايي براي دستيابي به سطح عملكردي آينده يا مطلوب

6. جلب موافقت ذي­نفعان و ايجاد اهداف عملياتي

7. توسعه طرح­هاي بهبود و اجراي بهترين عمليات

8. نظارت بر پيشرفت و بررسي مجدد سنجه­هاي بهينه‌كاوي شده

مديريت ارزش

مديريت ارزش، روشي قدرتمند براي افزايش ارزش محصول يا خدمت از طريق كاهش هزينه­هاي توليدي آن و يا ساير هزينه­هاست. اين نوع فرايند ارزش افزوده، باعث افزايش مزيت رقابتي بر حسب كيفيت، قيمت، عملكرد و جذابيت براي مشتري مي­شود.

هو و چن (1999، ص 205) موارد مهم در فرايند آناليز ارزش يا مديريت ارزش را موارد زير دانسته­اند:

· پرسش از ضرورت همه كاركرهاي يك كالا يا خدمت

· جست­وجوي فرصتي براي حذف كاركردهاي غيرضروري [از ديد مشتري]

· توجه به توسعه راه­هاي ارزان­تر براي حفظ كاركردهاي قبلي كالا يا خدمت بدون افت كيفيت آنها

در مديريت ارزش، افزودن بر ارزش، در كانون توجه قرار مي­گيرد. از ارزش، تعريف و تعابير زيادي شده و اين احتمال دارد كه مفهوم آن به اشتباه با ارزش پولي و يا هزينه، مترادف شناخته شود. محصول اگر نيازهاي كامل خريدار را براورده نكند، ارزش آن متناسب با قيمت آن نيست. ناگفته نماند كه ارزش محصول از ديدگاه فروشنده و خريدار متفاوت بوده و حتي ممكن است استفاده كنندگان مختلف، در مورد مفهوم آن اختلاف نظر داشته باشند. به­طور معمول، هنگام بحث از ارزش 6 سطح متفاوت ذيل وجود دارد:

1. اقتصادي

2. اخلاقي

3. اجتماعي

4. مذهبي

5. قضايي

6. زيبايي شناختي

مديريت ارزش، معمولا مرتبط با ارزش اقتصادي بوده و عبارت است از كمترين هزينه ممكن براي فراهم كردن كاركرد/خدمت مطلوب موردنياز در زمان و مكان و با كيفيت موردنظر «توكلي مقدم و امير شكاري، 1382).

مديريت ارزش از ديد «كلي» و «مال» (1993) عبارت است از «فرايندي فعال، توام با خلاقيت و حل مسئله كه با استفاده از تيم­هاي چند وظيفه­اي و تجزيه‌وتحليل كاركردي روابط بين زمان، هزينه و كيفيت را مشخص مي­سازد و ارزش را براي مشتري افزايش مي­دهد.» در مديريت ارزش، تمامي تصميمات استراتژيك و تاكتيكي در محدوده نظام ارزش مشتري اتخاذ مي­شوند و هدف آنها ارتقاي ارزش براي مشتري است. به‌بياني‌ديگر، مديريت ارزش، روشي سيستماتيك براي ايجاد طرح كاري است تا بيشترين ارزش براي هر محصول (كالا يا خدمت) ايجاد شود.

مهندسي ارزش در جنگ دوم جهاني و هنگامي كه دست­يابي به مواد حياتي دچار مشكل شده بود، در حوزه صنايع مطرح شد و به ارائه راهكارهايي جايگزين براي مواد و طرح­هاي موجود انجاميد. در 1947، «لاورنس دي­ميلز» يكي از مهندسان شركت جنرال الكتريك امريكا، موارد ممكن را موردارزيابي قرار داد. او طرح­ها و روش­هاي متعددي براي مقابله با تغييرات آتي ارائه كرد و روشي مناسب براي تعيين ارزش يك طرح، معرفي كرد. به­كارگيري اين نظريه در صنايع به‌سرعت در امريكا فراگير شد و برگشت عظيم سرمايه را به­همراه داشت. او اين حركت را «آناليز ارزش» نام نهاد. پس از آن در اواخر دهه 60 انجمن مهندسي ارزش امريكا بنيان­گذاري شد و سپس صنايع دفاع، شركت­هاي ساختماني و مراكز صنعتي به‌تدريج مقرراتي را در ارتباط با الزام در اجراي مهندسي ارزش، تصويب كرده و به اجرا گذاشتند. تا آنجايي كه در اوايل دهه 80، پيشنهاد اجراي مهندسي ارزش در صنايع دفاعي، مديريت خدمات عمومي، خدمات پستي و غيره، مطرح شد و به موفقيت­هاي چشمگير در كاهش هزينه­ها بويژه در مرحله اجرا انجاميد. در حال حاضر، براساس قوانين مصوب در ايالات متحده، تمامي سازمان­هاي اجرايي وابسته به دولت، ملزم به ايجاد و به كارگيري روش­هاي موثر مهندسي ارزش در پروژه­هايي هستند كه با سرمايه­اي بيش از يك‌ميليون‌دلار اجرا مي­شوند. (توكلي‌مقدم و امير شكاري،1382).

گفتيم كه در مديريت ارزش، بر كاركردها تاكيد مي­شود. هدف اين تاكيد، دستيابي به كاركردهاي مدنظر با كمترين هزينه ممكن و بدون قرباني‌كردن كيفيت است. هدف اصلي، بررسي و كشف نواحي داراي هزينه بالا و تشويق كاركنان به خلاقيت است كه نتيجه آن ايجاد گزينه­ها و جايگزين­هاي بهتري است كه مي­توانند ارزش كالا يا خدمت را به حداكثر رسانده و طي فرايند نيز هزينه­هاي غيرضروري را شناسايي و حذف كنند.

در مديريت ارزش، كاركردها به دو دسته تقسيم مي­شوند. (هو و ديگران،2000):

الف- كاركردهاي اساسي كه سيماي عملكرد اصلي كالا يا خدمت را تشكيل مي­دهند و به منظور تامين و برآورده سازي نيازهاي مشتري، مورد درخواست هستند.

ب- كاركردهاي ثانوي كه ديگر مشخصه­ها يا ويژگي­هاي كالا يا خدمت بوده ولي در برآورده سازي نيازهاي اساسي استفاده‌كننده، ضروري نيستند، اما مي­توانند مورد درخواست مشتريان بوده و يا كاملا غيرضروري باشند.

كاركردهاي ثانوي مورد درخواست، داراي ارزش استفاده هستند در حالي‌كه كاركردهاي ثانوي غيرضروري ارزش استفاده ندارند. كاركردهاي اساسي و كاركردهاي ثانوي مورد درخواست، كاركرد واقعي را تشكيل مي­دهند كه منجر به قابليت‌كاري محصول يا خدمت مي­شود. با تمركز در كاركردهاي اساسي و ثانوي مورد درخواست، تمام هزينه­هاي غيرضروري مرتبط با كالا يا خدمت مي­بايستي حذف شوند.

آناليز كاركردي، شامل تكنيك­هاي اصلي شناسايي كاركردهاي صحيح و مورد درخواست محصول يا خدمت و يا فرايند است (مال و ديگران: 1998؛ وب،a1993) چنين آناليزي به شناسايي و تشريح كاركردهاي يك كالا يا خدمت با استفاده از تشريح دو كلمه (فعل+ اسم) كمك مي­كند. هر كاركردي با دو كلمه بيان مي­شود: يك فعل كه انجام شدن چيزي را بازگو مي­كند و يك اسم كه عمل فعل درباره اوست. براي مثال، كاركرد فندك، توليدگرماست كه توليد، فعل و گرما اسم است (داسيلوا و ديگران، 2004،ص239). بنابراين، تمامي كاركردهاي موجود با اسم و فعل بيان شده و سپس به كاركردهاي اساسي و ثانوي تقسيم­بندي مي­شوند. مسئولان آناليز اين كاركردها، معين مي­كنند كه چه كاركردهايي ثانوي مورد درخواست و چه كاركردهايي غيرضروري هستند و چگونه مي­توان آنها را حذف كرد.

ارزش را مي­توان به ارزش استفاده، ارزش‌بهينه، ارزش شهرت و ارزش مبادله تقسيم­بندي كرد. كانون توجه مديريت ارزش در ارزش استفاده، ارزش بهينه و ارزش شهرت است. ارزش استفاده، ارزش كاركردهاي اساسي محصول يا نيازهاي اساسي استفاده‌كننده است. «ارزش هزينه» جمع همه هزينه­هاي ابتدايي است كه براي توليد محصول يا ارائه خدمت موردنياز است (نظير هزينه­هاي مواد اوليه و نيروي كار و هزينه­هاي سرباز). ارزش شهرت "ارزش افزده شده به كاركرد اساسي (ارزش استفاده) محصول يك خدمت است كه قابليت فروش آن را بر حسب سيماي معين، جذابيت، جامعيت و غيره، افزايش مي­دهد". (فانگ و ديگران،2001،ص309).

جدول 1: فرايند متداول مديريت ارزش

ماخذ: روش شناختي مديريت ارزش، وب، bو1993a .

بهينه‌كاوي مديريت ارزش

در زمينه استفاده از بهينه‌كاوي براي بهبود فرايندها و عمليات كاري تحقيقاتي مشابه صورت‌گرفته و برخي تحقيقات منتشر شده اخير، عبارتند از:

· بهينه‌كاوي توليد ناب به‌عنوان ابزار بهبود كيفيت (كام و ماتايسل،2000).

· بهينه‌كاوي اقدامات و عملكرد به منظور بهبود صلاحيت و قابليت­ها در خدات داروسازي (فلاور و كامپبل، 2001).

· بهينه‌كاوي عمليات لجستيك (لانگهام و پرسونز،2001)

· بهينه‌كاوي برنامه­ريزي و كنترل توليد به‌منظور بهبود عملكرد عملياتي (ديويس و كوچار،2000).

به­رغم افزايش محبوبيت و استفاده گسترده از مديريت ارزش، (عمدتا در نواحي توليدي و ساختماني)، مطالعات مربوط به بهينه‌كاوي مديريت ارزش، هنوز كافي نيستند. مديريت ارزش، كاربردهاي متنوعي در صنايع مختلف دارد؛ لذا مي­توان بهترين فرايندهاي مديريت ارزش را از طريق بهينه‌كاوي مديريت ارزش (شامل انجام بهترين عمليات مديريت ارزش) شناسايي و استخراج كرد.

مديريت ارزش، داراي رويكردي سيستماتيك است كه بهترين ارزش را براي كالاها و خدمات ايجاد مي­كند. طراحي يا توسعه يا فرايند توليد كالا يا ارائه خدمت مي­توانند موضوع مديريت ارزش باشند. در مديريت ارزش از تيم چندتخصصي استفاده مي­شود تا ابعاد سيستم ارزشي مشتري به روشني شناسايي شود و آناليز كاركردي، رابطه بين مديريت ارزش و اهداف مالكين را مشخص مي­سازد.

لذا ايده بهينه‌كاوي مديريت ارزش، ايده­اي جديد بوده و شواهد تجربي و عملي مرتبط با آن، بسيار نادر و اندكند (فانگ و ديگران،2001، ص310).

"مال" و همكارانش (a1997، b1998) تلاش كرده­اند تا عوامل كليدي موفقيت (CSFs) را براي بهينه‌كاوي مديريت ارزش از طريق بررسي مطالعات موردي استخراج و ارائه كنند. آنها تعداد سنجه­ها را برمبناي ويژگي­هاي زماني و عملكردي فرايند مديريت ارزش توسعه دادند. عوامل كليدي موفقيت مديريت ارزش كه توسط آنها شناسايي شده­اند، عبارتند از:

· جمع­آوري و ساختاردهي به اطلاعات پروژه

· تجربه تسهيل­كننده

· ساختار تيم و مهارت­هاي اعضاي تيم

· حمايت از ذينفعان

· زمان براي برگزاري كارگاه مديريت ارزش

به­رغم اين مهم كه بهينه‌كاوي مديريت ارزش، شامل شناسايي عوامل بحراني است، شناسايي عوامل كليدي موفقيت عمومي براي فرايندهاي مديريت ارزش با توجه به عمليات­هاي مختلف و متنوع، كاري بسيار دشوار است.

فيشر (1994) دو مفهوم اساسي را پيشنهاد كرده است كه مي­توانند در انتخاب عوامل كليدي كمك كنند:

1. بهينه‌كاوي در ايجاد يك استاندارد تمركز مي­كند.

2. بهينه‌كاوي شامل انتخاب معيارهاي عملكردي است.

بهينه‌كاوي مديريت ارزش شامل چهار گام اساسي است (فانگ و ديگران، 2001، ص 311):

· شناسايي عوامل كليدي موفقيت

· تعيين اين نكته كه كدام يك از اين عوامل، بايد بهينه‌كاوي شوند

· ايجاد ماتريس­هاي عملكردي قابل‌سنجش كه به‌عنوان سنجه­هايي تعريف مي­شوند كه مي­توانند سطح موفقيت هر پروژه مديريت ارزش را اندازه­گيري كنند.

· مقايسه نتايج ارزيابي­ها و انتخاب اقدامي كه داراي بهترين نتايج بهينه‌كاوي است.

چارچوبي براي بهينه‌كاوي مديريت ارزش

گروه مطالعاتي «مال» و «كلي» (1996، a 1997) برخي عوامل كليدي موفقيت (CSFs) و سنجه­هاي مرتبط با بهينه‌كاوي مديريت ارزش را در صنعت ساختمان‌سازي شناسايي كرده­اند.

تمركز اين مقاله معطوف به شكل­دهي چارچوبي تحليلي است كه از تعدادي عوامل كليدي موفقيت و ويژگي­هاي كليدي عمومي بدون‌توجه به نوع صنعت يا سازمان موردمطالعه تشكيل شده باشد. اين ايده از كارهاي تحقيقاتي يوسف و زائري (1995) كه بهينه‌كاوي TQM را مطالعه كرده­اند، با تاكيد بر طبيعت عمومي و نرم TQM كه مي­توانست براي شغل­ها و سازمان­هاي متفاوت به اجرا درآيد اخذ شده است. چارچوب اين مقاله بر بررسي ادبيات وسيع و گسترده مديريت ارزش به‌ويژه مطالعات «مال» و ديگران (1996، a,b1997، a,b1998) و فرايند پيشنهادي مديريت ارزشي «وب» (a,b1993) استوار است. گفتني اينكه ويژگي­هاي كليدي، عمده­ترين بخش فرايند مديريت ارزش تلقي مي­شوند. آنها گرچه بخش كوچكي هستند، اما تاثير بسيار زيادي دارند (ميچل، 1995؛ وزيري، 1992).

باتوجه به توضيحات فوق، برخي ويژگي­هاي كليدي عمومي، عوامل كليدي موفقيت (CSFs) و ماتريس­هاي عملكردي مرتبط، شناسايي در جدول شماره 2 نشان داده شده­اند. اين ماتريس­هاي عملكردي، مستقيما با درصد يا با استفاده از طيف ليكرت ارزيابي مي­شوند (كوپر و كلينش ميدوف، 1995).

ويژگي­هاي كليدي، عوامل كليدي موفقيت و ماتريس­هاي عملكردي مرتبط

ويژگي­هاي كليدي، CSFها و ماتريس­هاي عملكردي مرتبط زير در مديريت ارزش ضروري و حياتي شناسايي شده­اند (فانگ وديگران، 2001، صص 15- 311):

· تاييد و تصويب پروژه مديريت ارزش از سوي مديريت ضروري است. بدون اين حمايت پروژه به­خوبي اجرا نمي­شود. براي اندازه­گيري سطح حمايت آنها، مي­توان از طيف «ليكرت» استفاده كرد. مثلا مي­توان از مديران خواست تا درجه حمايت مديران ارشد را در طيف 5 گزينه­اي از «(1) عدم حمايت» تا «(5) حمايت كامل» مشخص سازند.

· تيم پروژه مديريت ارزش بايد از سوي كساني كه خروجي­هاي اين پروژه بر روي آنها اثر دارد پذيرفته شوند. اعضاي تيم بايد متشكل از متخصصان و كارشناساني از داخل سازمان با پيش‌زمينه، تجارب و تخصص­هاي كاري مختلف باشد. هدف، تسهيل تفكر خلاق است كه با خلق ايده­هاي متفاوت از افرادي كه پيش‌زمينه متفاوت و مختلفي دارند، صورت مي­گيرد. پيشنهاد مي­شود كه ميزان ادراك از قابليت­ها و توانايي­هاي آنان ارزيابي شود.

· تنظيم بودجه (بودجه­بندي) بخش ضروري و حياتي هر پروژه است. از طريق محاسبه بودجه ما مي­توانيم گام­هايي كليدي را كه هزينه­زا هستند در فرايند مطالعه مديريت ارزش، موردتوجه قرار دهيم. ما محاسبه نسبت انحراف بودجه (هزينه درنظرگرفته شده به بودجه يا هزينه واقعي) به بودجه را پيشنهاد مي­دهيم. اگر انحراف بودجه براوردي صفر باشد، همه چيز كاملا صحيح بوده است. هر انحرافي از صفر موجب مي­شود كه از عمليات برجسته فاصله بگيريم.

· تسهيل كننده فردي است كه به جمع­آوري اطلاعات كمك مي­كند و كارگاه­هاي مديريت ارزش را هدايت و برگزار مي­كند. مهارت­هاي او در جمع­آوري اطلاعات مناسب و مرتبط بسيار حائز اهميت است. بازده و كارايي وي در مدت زمان برگزاري كارگاه نيز ضروري است زيرا در كارهاي پروژه­اي با محدوديت زمان مواجه هستيم.

· اعضاي تيم بايد ايده­هايي را در زمان محدودي ارائه دهند بنابراين محاسبه هزينه يا ارزش ايده­ها در كنترل يك پروژه مديريت ارزش مفيد است. براي هزينه هر ايده، مي­توان از نسبت تعداد ايده­هاي ارائه شده به كل هزينه­هاي پروژه و نسبت تعداد ايده­هاي ارائه شده به تعداد ساعات مصرف شده براي خلق آنها، استفاده كرد. براي محاسبه ارزش هر ايده نيز مي­توان از نسبت تعداد ايده­هاي ممكن و قابل‌قبول به تعداد كل ايده­هاي ارائه شده استفاده كرد.

· بارش انديشه (طوفان مغزي) عنصري كليدي در مطالعات مديريت ارزش است. افراد شركت­كننده در جلسات بارش انديشه، بايد خزانه­اي از ايده­ها را شناسايي كنند. براي سنجش اثربخشي بارش انديشه مي­توان از نسبت تعداد ايده­هاي ارائه شده به تعداد افرادي كه در بارش انديشه مشاركت كرده­اند، استفاده كرد. مقدار بزرگ­تر اين نسبت به معناي اثربخشي بيشتر فرايند بارش انديشه خواهد بود.

· غربال كردن صحيح ايده­ها، شامل دو مرحله است.در مرحله تفكر خزانه­اي از ايده­ها به‌وجود مي­آيد، سپس از بين اين ايده­ها، ايده­هاي قابل‌قبول به مرحله دوم يعني مرحله ارزيابي وارد مي­شوند. درواقع، معمولا اغلب ايده ارائه شده در خزانه ايده­ها، غيرقابل‌قبول و غيركاربردي بوده و به­راحتي قابل حذف هستند. براي غربال ايده­هاي قابل قبول انتخاب شده، بايد تعدادي معيار با وزن معين و خاص هر معيار درنظر گرفت. يكي از ساده­ترين روش­ها، محاسبه نسبت صرفه­جويي پيشنهادي حاصل از به­كارگيري ايده به هزينه­هاي پيشنهادي حاصل از به­كارگيري مديريت ارزش است. مقدار بزرگ­تر نسبت ياده شده به اين معناست كه ايده­اي بهتر داريم. از ديگر روش­هاي وزن­دهي و تكنيك­هاي ديگر نيز مي­توان استفاده كرد.

· بعد از انتخاب بهترين ايده يا راه­حل، تيم آن را در قالب پيشنهاد به مديريت به‌منظور جلب‌نظر و حمايت و تأييد توصيه مي­كند. بدون تصويب مديريت براي اجراي هر ايده/ راه‌حل جديد انجام هر عملي ضامن تحقق هدف و موفقيت نيست. به‌بياني‌ديگر، تعهد مديريت براي اجراي هر تغييري در سازمان، بسيار مهم است. اگر مديريت متعهد شود، تمامي منابع و وجوه مالي موردنياز براي كمك به انجام و اجراي تغيير را مهيا مي­كند، ريسك­هاي لازم را مي­پذيرد و حاضر است كه از تحقيقات بعدي در صورت نياز مشتاقانه حمايت كند. ميزان ادراك از تعهد مديريت مي­تواند از طريق طيف «ليكرت» ارزيابي و اندازه­گيري شود.

· تيم مجموعه برنامه­هايي را براي اجراي تغيير طراحي و تنظيم مي­كند. عملكرد مديريت ارزش بايد ارزيابي شود. از طريق محاسبه نسبت صرفه­جويي­هاي واقعي حاصل از به­كارگيري مديريت ارزش به صرفه­جويي­هاي در نظر گرفته شده براي اجراي مديريت ارزش مي­توان به اين مهم دست يافت. هر انحرافي از واحد معنايش اين است كه دستيابي به بهترين عمليات تضمين نمي­شود.

· يكي از معيارهاي مطالعات مديريت ارزش حفظ كيفيت محصول موردمطالعه است. وقتي مي­توان مطالعه مديريت ارزش را موفق دانست كه مصرف­كننده نهايي آن (مشتريان) راضي شده باشد. براي اندازه­گيري رضايت مشتريان مي­توان از مقياس­هاي موردتاييد از جمله «ليكرت» استفاده كرد.

· بعد از اجراي راه­حل­هاي جديد، نظارت و بررسي­هاي مستمر موردنياز است تا وضعيت رو به بهبود هر مسئله­اي مشخص شود. مثلا، شكايت مشتريان، صرفه­جويي­هاي كاهش يافته ناشي از اجراي مديريت ارزش، و غيره.

اگر انحرافي از تعداد بازرسي­ها و نظارت­هاي برنامه­ريزي شده به‌وجود آيد، روشن است كه دستيابي به عملكرد برتر تضمين نمي­شود.

جدول 2: چارچوب تحليلي بهينه كاوي مديريت ارزش

اشاراتي به تحقيقات بعدي

چارچوب ارائه شده در اين مقاله، متشكل از سنجه­هاي عيني و ذهني است. هرچند كه برخي محققان اشاره كرده­اند كه در پروژه­هاي بهينه‌كاوي بايد از ارزيابي­هاي عيني استفاده كرد، اما مشكل است كه در فرايند بهينه‌كاوي مديريت ارزش، صرفا به اين گونه داده­ها اتكا كرد. كمي‌كردن يا اندازه­گيري جنبه­هاي نرم، نظير مهارت­هاي تسهيل كننده، كار تيمي، خلاقيت و غيره كاري مشكل است. البته در اغلب پروژه­هاي بهينه‌كاوي از آناليزهاي نرم و سخت هر دو استفاده مي­شود. اگر همه CSFsها چه از سنجه­هاي عيني و چه ذهني آناليز شوند نتايج بهينه‌كاوي وضعيت واقعي را بهتر و مناسب­تر منعكس مي­كند و نشان مي­دهد. در تحقيقات بعدي پيشنهاد مي­شود كه درجه اهميت و اوزان ماتريس­هاي عملكردي با استفاده از آزمون­هاي تجربي و عملي بررسي شود. همچنين مي­توان در مطالعات بعدي ديگر ويژگي­هاي كليدي و CSFsها و فرايند مديريت ارزش را بررسي نمود. بهينه‌كاوي فرايند مديريت ارزش يك موضوع و نگاه جديد است. هرچه ما بيشتر از ماهيت و اثربخشي فرايند مديريت ارزش بدانيم مطمئنا منافعي‌كه در هنگام عمل و اجراي آن به‌دست خواهيم آورد بيشتر خواهد بود.

نتيجه­گيري

هدف اين مقاله، معرفي چارچوب تجزيه – تحليلي براي فرايند بهينه‌كاوي مديريت ارزش است. در اين ارتباط، ابتدا فرايند بهينه‌كاوي و مديريت ارزش، توضيح داده شد و در ادامه، برخي عوامل كليدي موفقيت و ماتريس­هاي عملكردي مرتبط با استفاده از بهينه‌كاوي، شناسايي و معرفي شدند. برخي عوامل كليدي موفقيت متدولوژي مديريت ارزش كه در اين مقاله شناسايي شدند، عبارتند از: تعهد مديريت، مهارت­هاي تسهيل­كننده، بارش انديشه (طوفان مغزي)، اثربخشي گروه و رضايت مشتريان. چارچوب ارائه شده براي بهينه‌كاوي مديريت ارزش در اين مقاله نيازمند شواهد تجربي و عملي است تا موردتاييد قرار گيرند. شركت­ها مي­توانند براي اجراي مديريت ارزش به عوامل كليدي موفقيت و ماتريس­هاي عملكردي مرتبط كه از روش بهينه‌كاوي حاصل شده است، توجه كنند و احتمال موفقيت خود را از به­كارگيري فرايند مديريت ارزش بالا برند.

منابع

1. Da Silva, F.L.R , Cavalca , K.L and Dedini, F.G. (2004) “ Combined application of QFD and VA tools in the product design process” , International Journal of Quality & Reliability Management , Vol.21 No.2, pp231-252.

2. Davies, A.J. and Kochhar, A.K. (2000), “A framework for the selection of best practices'', International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 10, pp. 1203-17.

3. Fong, P.S.W., Shen, Q.P. and Cheng , E. W.L (2001), `A Framework for Benchmarking the Value Management Value”, Benchmarking : A International Journal, Vol.8 No.4,pp306-316.

4. Freytag, P. V. and Hollensen, S. (2001). The process of benchmarking, benchlearning and benchaction, The TQM Magazine,Vol.13 No 1, pp25-33.

5. Da Silva, F.L.R , Cavalca , K.L and Dedini, F.G. (2004) “ Combined application of QFD and VA tools in the product design process” , International Journal of Quality & Reliability Management , Vol.21 No.2, pp231-252.


[1] . Male et al

[2] . Building Research Establishment

[3] . Institution of Civil Engineers

[4] . Webb

[5] . Green and Moss

[6] . Benchmarking Value Management

[7] . Kelly

[8] . Best practice

[9] .Internal benchmarking

[10] . industry (Functiona) benchmarking

[11] . Competitive benchmarking

[12] . Process (generic) benchmarking


نسخه چاپي ارسال به دوستان
شناسنامه
سرمقاله
گزارش و خبر
اقتصادي
معرفي دفاتر
مديريتي
فني مهندسي
چكيده پايان نامه
معرفي كتاب
خبرهاي كوتاه