جستجوي پيشرفتهجستجو    نسخه شماره 16 - 1388/10/02 - ويژه نامه زنجيره تأمين

استراتژي زنجيره تامين


«هدف» در مديريت زنجيره تأمين


مديريت زنجيره تامين جهاني (GSCM)


مقايسه‌اي از رفتار خودرو‌سازان امريكايي و ژاپني در زمينه توليد و ارتباط با تامين‌كنندگان


روند تغييرات و محدوديت‌هاي زنجيره تامين صنعت خودرو


زنجيره تامين صنعت خودرو اروپايي


بررسي فرايندهاي عمده مديريت زنجيره تامين در سازمان


تحقق سفارشي‌سازي طراحي زنجيره تامين با استفاده از روش B2B در صنعت خودرو


گسترش زنجيره‌تامين


زنجيره تامين ناب و مدلي براي ارزيابي ناب بودن زنجيره تامين


بررسي روابط بين‌عناصر تسهيم اطلاعات و استراتژي‌هاي رقابتي و عملكرد زنجيره تأمين در سازمان
(با تاکيد بر زنجيره تامين صنايع فولاد)

بررسي ديدگاه‌هاي تئوريک و معيارهاي عملكرد زنجيره تامين در سازمان


اثر شلاق چرمي در مديريت زنجيره تامين


مديريت ريسك در زنجيره تامين صنعت خودرو


ارزيابي عملکرد زنجيره تأمين در شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا با استفاده از مدل اسکور


معماري سرويس‌گرا؛ راه حلي براي يكپارچه سازي زنجيره تامين


ساختار مفهومي سنجش عملكرد زنجيره تامين


 استراتژي زنجيره تامين 
نويسنده : سيد محسن موسوي

مقدمه
شايد تاكنون درباره موضوع استراتژي زنجيره تامين مطالبي شنيده باشيد. در كاربردهاي غيررسمي، اين موضوع اغلب با مديريت زنجيره تامين كه عمليات زنجيره تامين را به منظور كاهش هزينه‌ها كنترل مي‌كند، اشتباه گرفته مي‌شود. اين تعريف تا حدودي صحت دارد، اما استراتژي زنجيره تامين واقعاً گسترده‌تر از آن است و چگونگي اداره كردن زنجيره تامين را در شرايط رقابت بيان مي‌كند.
استراتژي زنجيره تامين، فرايندي ‏ تكرارشونده است كه آناليزهاي هزينه _ سود اجزاي عملياتي را ارزيابي مي‌كند. استراتژي كسب و كار، قدرت نفوذ صلاحيت‌هاي اصلي سازمان را براي دستيابي به اهداف تعريف شده در سطوح عالي، درگير مي‌كند. اين استراتژي، شامل فرايند ‏ تحليل و تصميم‌سازي در زمينه 3 موضوع به‌عنوان ‏ طرحي رقابتي است ‏ كه عبارتند از : چيزهايي كه عرضه مي‌شوند (مثل محصولات و خدمات)، زمان عرضه (زمان‌بندي، چرخه‌هاي كسب و كار و غيره) و مكان عرضه (بازارهاي كوچك و بزرگ).
استراتژي كسب و كار، جهت كلي حركت سازمان را در بردارد، اما استراتژي زنجيره تامين دربرگيرنده عملياتي واقعي است كه سازمان و زنجيره تامين گسترده آن مي‌بايستي، براي دستيابي به اهداف مشخص زنجيره عرضه، انجام دهند. مي‌توان گفت اغلب شركت‌ها ‏ استراتژي كسب و كار دارند، اما بعيد است كه استراتژي زنجيره تامين تدوين شده داشته باشند.
پس چرا استراتژي زنجيره تامين تا اين حد اهميت دارد؟ يك دليل خوب براي اين امر، عملياتي كردن و پشتيباني كردن از استراتژي كسب و كار توسط استراتژي زنجيره تامين است، زيرا نوعاً اجراي استراتژيك كسب و كار از طريق قسمت‌هاي ‏ عملياتي شركت انجام مي‌گيرد.
استراتژي زنجيره تامين نيز بر كاهش هزينه‌هاي عملياتي و به‌حداكثر رساندن بازده، تمركز دارد. مثلا، سازمان ممكن است براي رقابتي ماندن، استراتژي همراستا با مديريت تامين كننده را انتخاب كند. سازمان با ارائه اهداف واضح و مشخص، ديدگاه استراتژي را حفظ مي‌كند و مي‌تواند مراحل تاكتيكي دستيابي به اين اهداف را مديريت كند.
دليل ديگر براي داشتن استراتژي زنجيره تامين، عبارت است از ايجاد روش چگونگي انجام كار با شركاي زنجيره تامين شامل تامين‌كنندگان، توزيع‌كنندگان، مشتريان و مشتريان مشتريان. هر اندازه كه بازار رقابتي تر مي‌شود، تقويت ارتباطات موجود و كاركردن اين شركا با يكديگر مهم تر مي‌شود. لذا به‌دلايل يادشده، استراتژي زنجيره تامين درصورتي كه خوب اجرا شود، منجر به ايجاد ارزش براي سازمان خواهد شد.

تدوين استراتژي زنجيره تامين

استراتژي كسب و كار را درك كنيد
اولين مرحله براي مديران اجراي زنجيره تامين، فهم واضح اين موضوع است كه سازمان چگونه رقابت را انتخاب مي‌كند. اين موضوع از آن جهت اهميت دارد كه عمليات زنجيره تامين را به سمتي هدايت مي‌كند كه خود را به‌عنوان نهادي مشتري‌گرا، در خدمت اهداف رقابتي تشكيلات زمان ببيند، نه فقط به‌عنوان ‏ بخشي عملياتي. استراتژي زنجيره تامين را نمي‌توان بسادگي مشتقي خطي از استراتژي كسب و كار درنظر گرفت، لذا بهتر است استراتژي زنجيره تامين را فراهم‌كننده وسيله براي استراتژي كسب و كار بدانيم. اگر استراتژي كسب و كار "ارائه كننده هزينه پايين " باشد، استراتژي زنجيره تامين بايد آن‌را پشتيباني كند و درست شبيه وقتي كه استراتژي كسب و كار را تدوين مي‌كنيم، در تدوين استراتژي زنجيره تامين نيز بايد شايستگي‌هاي اصلي، كانون توجه و تمايزها را مدنظر قرار داد. دستيابي به بخش‌هاي منابع استراتژيك با قيمت جذاب مي‌تواند از هر دو استراتژي كسب و كار و زنجيره تامين پشتيباني كند، به شرط آنكه قابليت‌ها‏‏يي براي انجام موثر آن وجود داشته باشد. به شايستگي‌هاي زنجيره تامين خود و سطحي كه شما مي‌توانيد خوب كار انجام دهيد، توجه داشته باشيد. براي دستيابي به بازده زنجيره تامين، ممكن است بخواهيد به بازاري خاص يا بخشي از آن تمركز كنيد. ممكن است بخواهيد سازمان خود را به‌طور عملياتي با فراهم‌كردن هزينه‌هاي پايين يا ارائه خدماتي كه ساير بازيگران صنعت نمي‌توانند ارائه دهند، در نزد مشتري متمايز كنيد.

زنجيره تأمين گسترده را ارزيابي كنيد
مرحله بعدي يك ارزيابي دقيق و واقعي از قابليت‌ها‏‏ي موجود در سازمان و حتي در زنجيره گسترده تامين است. اين‌كار را با مراقبت تنگاتنگ از دارايي ‌هاي سازمان خود شروع كرده و بررسي كنيد كه چگونه اين دارايي‌ها مي‌توانند استراتژي سازمان را پشتيباني كنند.
ماشين‌آلات قديمي و سيستم‌هاي ناهماهنگ، به‌معناي مخارج كلي عملياتي بالا، فرايند ‏ غيركارا و هزينه‌بر و ضايعات و پرت زياد بوده و به‌طور واضح، استراتژي"ارائه‌كننده هزينه پايين"را پشتيباني نمي‌كند.
يك ارزيابي رسمي از زنجيره تامين توسط يك گروه بيروني مستقل مي‌تواند به شما در فهم بهتر قوت‌ها و فرصت‌هاي عملياتي براي بهبود كمك كند.
شركتي را پيدا كنيد كه بتواند با الگوبرداري‌هاي عملياتي از بيرون و داخل صنعت شما، شايستگي‌هاي اصلي شما را اندازه‌گيري كند. وقتي كه ارزيابي كامل شد، يك تيم براي بازنگري و اولويت دهي به توصيه‌ها، تصديق فرصت‌ها، تعريف ريسك‌‌ها و نيازمندي‌هاي اجرا تشكيل دهيد. درنهايت اگر ناهماهنگي بين استراتژي زنجيره تامين و دارايي‌هاي عملياتي وجود داشته باشيد، ممكن است مجبور شويد سرمايه‌گذاري جديد انجام دهيد. البته راه ديگر اين است كه مفروضات خود را تغيير دهيد و همه استراتژي‌هاي خود را دگرگون كنيد !

يك طرح اجرا تدوين كنيد
از اين كار مهم استراتژي زنجيره تامين "برو به جلو" بيرون مي‌آيد كه مستقيماً به استراتژي كسب و كار گره خورده و دربردارنده تسهيل كننده‌ها، پارامترهاي قابل اندازه‌گيري، احتمالات وقوع و نيازمندي‌هاي اجراست.
تدوين يك طرح اجرا بايد شامل فعاليت‌ها ‏ و وظايف، نقش‌ها، مسئوليت‌ها‌، خطوط زماني متناسب پارامترهاي قابل اندازه‌گيري كارايي ‏‏ باشد.
يك تيم فرعي براي نظارت بر اجرا و مسئوليت ارائه نظرات بازنگري و وضعيت پيگيري‌ها به مديريت پروژه تشكيل دهيد.

ملاحظات تدوين استراتژي زنجيره تامين
با شركاي خود همكاري و تشريك مساعي داشته باشيد
در خلال فرايند تدوين استراتژي، فراموش نكنيد كه بايد در برگيرنده شركاي زنجيره تامين باشد.
وقتي الزاماً نمي‌خواهيد جزئيات استراتژي خود را فاش كنيد، مي‌توانيد مشخصاً در مورد اينكه تمايل
داريد چگونه كسب و كار كنيد، اطلاع‌رساني كنيد‏.حالت ايده‌آل اين است كه به دنبال اهدافي دو جانبه‌ باشيد كه هر دو سازمان بتوانند اجرا كنند. دراين‌صورت نه تنها يك گام به واقعي‌كردن استراتژي زنجيره تامين نزديكتر مي‌شويد بلكه چيزهاي بيشتري در مورد شركت‌ها‌‏يي كه با آنها كسب و كار مي‌كنيد، ياد خواهيد گرفت.
مثلا، همكاري در طراحي محصول مي‌تواند نياز شما به كاهش هزينه‌هاي R&D را تحقق دهد و همچنين شما را به سمت طرح‌هاي جديدي از محصول رهنمون كند كه بدون كار كردن با مشتري خود نمي‌توانستيد آنها را كشف كنيد.
درصورت وجود شرايط مناسب، برونسپاري كنيد
بخشي از تدوين استراتژي زنجيره تامين، شامل ارزيابي فرصت‌هاي برونسپاري در حوزه‌هايي است كه جزو شايستگي‌هاي اصلي سازمان شماست ‏. اگر ديگري بتواند آن را ارزان‌تر انجام بدهد، ممكن است ارزش برونسپاري را داشته باشد. در اين‌صورت، نه تنها هزينه كاهش مي‌يابد بلكه تمركز سازمان روي فعاليت‌ها‏ي اصلي آن بيشتر مي‌شود.

اجراي استراتژي زنجيره تامين
مديريت كارايي ‏‏
در اجراي استراتژي، طرح اجرا بايد به‌طور دقيق پيگيري شود و مديريت پروژه مناسب به‌كارگرفته شود. شما مي‌توانيد با مديريت كارايي ‏‏ در خلال اجرا و بعد از آن، شانس موفقيت را افزايش دهيد. پيگيري كارايي ‏‏به سازمان اجازه مي‌دهد كه ميزان موفقيت خود را در واقعي كردن اهداف استراتژي اندازه‌گيري كند. همچنين، باعث مي‌شود ميزان همكاري و مسئوليت‌پذيري افراد سازمان مشخص شود.
مديريت كارايي هنگامي بهتر كارمي‌كند كه به افراد براي عملكردشان پاداش داده شود و گزارش دهي براساس قاعده‌اي منظم انجام شود. مهم‌تر اينكه اهداف كارايي ‏‏ بايد براي ارتباط دادن انتظارات سازمان با ذينفعان بيروني، بخوبي مورد استفاده قرارگيرد. هرچه زنجيره تامين گسترده بيشتر درگير شود، استراتژي زنجيره تامين بيشتر پشتياني و تقويت مي‌شود.

فرايند ‏ ارزيابي هزينه _ سود را بازبيني كنيد
در دوره‌هاي مشخص (مثلاً سالانه) شما بايد رسماً استراتژي زنجيره تامين خود را بازبيني كنيد.
آيا به اهداف استراتژي كسب و كار دست يافته‌ايد؟ آيا نيازمندي‌هاي شركاي زنجيره تامين شما تغيير كرده است؟ صنعت در مواردي نظير رقباي جديد، شيوه‌هاي كسب و كار، محصولات و تكنولوژي چگونه تغيير كرده است؟ آنگاه ممكن است با توجه به تغييرات صورت گرفته، بخواهيد سازمان زنجيره تامين خود را مجدداً ارزيابي كنيد. همچنين، از اين تلاش براي يافتن فرصت‌هاي جديد درجهت پيشبرد موقعيت سازمان خود در راه موفقيت استفاده كنيد.

ارتباط با شركاي تجاري خود را حفظ كنيد.
اجراي استراتژي به معناي تعامل با تعداد زيادي از ذينفعان چه در داخل و چه در بيرون سازمان است همان‌طور كه جهت دهي به استراتژي زنجيره تامين در راستاي استراتژي كسب و كار حياتي است، اجراي آن به‌نحوي كه با گروه‌هاي مختلف و يا سهامداران سازگار باشد نيز اهميت دارد.
اهداف اجزاي مختلف زنجيره تامين شما و آنهايي كه شما با آنها تعامل داريد، بايد مشابه باشد و با سرعت مشابه هدايت شود.
سازمان شما ممكن است بتواند با سرعتي كه ساير ذينفعان زنجيره تامين قادر نيستند، حركت كند كه اين موضوع منجر به غيرهمسويي و بازده ضعيف مي‌شود و تعدادي از شركاي تجاري زنجيره تامين شما ممكن است منابع كافي براي متعهد شدن به تحقق اهداف شما را نداشته باشند. ارتباطات خوب، مي‌تواند اجزاي زنجيره تامين گسترده را همسو با هم نگهدارد.

پرهيز از شكست‌هاي محتمل
حتي قبل از اينكه Well-Publicized-com سقوط كند، شكست‌هاي كسب و كار ناشي از ضعف اجراي استراتژي بسيار فراوان بود. مجله فورچون طي مطالعه‌اي گزارش داده كه شكست استراتژي CEO در درجه اول (حدود 70درصد) ناشي از شكست در اجراست، نه به دليل ضعف تدوين استراتژي و چشم انداز. بنابراين مشكل واقعي، اجراي استراتژي است.
در خلال فازهاي ساخت و اجرا، چالش‌هاي ديگري نيز وجود دارد كه عبارتند از :
همسو كردن استراتژي زنجيره تامين با استراتژي كسب و كار: بيشتر شركت‌ها استراتژي زنجيره تامين را بعد از تعريف استراتژي كسب و كار تدوين مي‌كنند. گرچه اين رويكرد مي‌تواند برخي ارزش‌ها را محقق سازد، اما استراتژي كسب و كار از انتخاب‌هاي مدل زنجيره تامين قوي كه نقش موثري در بهبود استراتژي كسب و كار دارد، محروم مي‌ماند.
استراتژي زنجيره تامين اغلب بايد ازمفاد استراتژي كسب و كار پشتيباني تند و اين دقيقاً ناشي از وجود سه سطح مختلف از سازماني است كه در آن استراتژي تدوين مي‌شود. در نتيجه، شركت‌ها ‏ اغلب گپ‌هاي بزرگي بين استراتژي كسب و كار بالاترين سطح خود با استراتژي زنجيره تامين خود دارند.
چندين ريسك ديگر در ارتباط با تدوين مجزاي اين استراتژي‌ها وجود دارد، عبارتند از:
تدوين يك استراتژي زنجيره تامين بدون درك صحيح از مورد كسب و كار و گزاره‌هاي ارزش. بنابراين هزينه و سود ناشناخته هستند.
استفاده از منابع متفاوت يا جديد در تدوين مدل عملياتي كه در معرض تفكر اصلي استراتژي كسب و كار نبودند، منجر به تضعيف وكمرنگ شدن استراتژي زنجيره تامين مي‌شود.
در موادي كه اهداف ممكن است متناقص باشند سازمان در معرض اطلاع رساني گيج كننده يا فريبنده قرار مي‌گيرد.

چالش‌هاي سازمان
شركت و فرهنگ سازماني آن نقش كليدي در تدوين و اجراي استراتژي زنجيره تامين دارد. موارد زير شامل تعدادي از چالش‌هاي سازماني رايج است كه در بسياري از شركت‌ها ‏ يافت مي‌شوند :
فقدان مالكيت :بسياري از فرايند ‏هاي زنجيره تامين و اهرم‌هاي ارزش، فاقد مالك به معناي تجاري آن هستند.
مشكل برج بابل: اغلب سازمان‌هاي سراسر شركت يا هلدينگ با يك زبان مشترك در مورد زنجيره تامين صحبت نمي‌كنند.
تمركز سازماني: بعضي مديران وظيفه‌گرا يا فرايندگرا هستند و نمي‌توانند مدل چند بعدي اهرم‌هاي ارزش را درك كنند.
گسترش زنجيره تامين: اغلب پيشگامان زنجيره تامين با گروه‌هاي بيروني (شركاي تجاري) تعامل دارند كه همكاري قوي را به‌عنوان نيازمندي مطرح مي‌كنند.

نتيجه‌گيري
از آنجا كه زنجيره تامين از هزينه محوري به سمت مشتري محوري حركت كرده است و درحال حاضر به سمت استراتژي محوري مي‌رود، نياز به تفكر استراتژيك درباره زنجيره تامين اهميت بيشتري يافته است. موفقيت يك استراتژي فقط به توانايي شركت براي اجراي كامل و مناسب آن بستگي دارد.
يك استراتژي عالي زنجيره تامين كه با تعالي عملياتي لينك شده باشد، مي‌تواند موفقيت را نه تنها براي شركت مورد نظر بلكه براي شركاي تجاري و مشتريان آن نيز به ارمغان بياورد.



منبع :
Happek, Susan; Supply chain Strategy – The Importance of Aligning Your strategies;UPS Supply Chain Solutions.


 «هدف» در مديريت زنجيره تأمين 
نويسنده : فاطمه سپهري‌كيان

"الياهو گلدرت" نويسنده کتاب «هدف» به پژوهش مديري اشاره مي‌کند که به‌‌رغم تهي‌بودن از سود و منفعت، موفق به نجات کارخانه خود شد. اين كتاب، شرح فعاليت‌هايي است كه مدير و كاركنان براي حل مسائل سازمان خود در پيش مي‌گيرند و طي آن مي‌آموزند كه چگونه كارخانه را نجات دهند. آنچه که آنها مي‌آموزند اين است که چگونه اصولي را که آقاي گلدرت آن را «تئوري محدوديت‌ها» مي‌نامد به‌کارگيرند.

گلدرت و ديگران دريافته‌اند كه تئوري محدوديت‌ها در كل زنجيره تأمين و يا در كارخانه‌‌اي كه تحت زنجيره تأمين قرار دارد، به‌طور يكسان مصداق دارد. لارنس د. فردندال و ادهيل در کتابشان با عنوان مباني مديريت زنجيره تأمين (بکاراتون، فلا، سينت لوسي پرس,2001) توضيح شفافي ارائه کرده‌اند مبني‌براينکه چگونه مي‌توان تئوري محدوديت‌ها را به‌کاربرد تا عمليات زنجيره تأمين همزمان شود.

تئوري محدوديت‌ها، مدلي کارامد براي مفهومي كردن و مديريت زنجيره تأمين در يك شركت و يا مجموعه‌اي از شركت‌ها، ارائه مي‌دهد. تئوري يادشده بر اين ايده استوار است که «تمام سيستم‌ها، حداقل يک محدوديت دارند و مديريت محدوديت‌ها بهتر از حذف آنهاست» زيرا وقتي بخشي از سيستم از کار مي‌افتد به مانعي تبديل مي‌شود که اين امر زمينه را فراهم مي‌کند تا در بخش ديگري از سيستم، مانعي ديگر به‌وجود آيد. اين امر اجتناب‌ناپذيراست زيرا ظرفيت تمام بخش‌هاي سيستم مشابه‌هم نيست. بنابراين، بجاي واکنش نشان دادن مداوم به گلوگاه‌ها و تنگناهاي جديد درحال ظهور، چرا بخشي کوچک از موانع را انتخاب نکنيم تا آگاهانه و به‌طور مؤثر آنها را مديريت كنيم. بنابراين، ايده اصلي اين تئوري، درواقع مديريت گلوگاه‌ها ست.

اولين گام در به‌کارگيري اين مدل، تعيين هدف و مشخص كردن معيارهايي است که مورداستفاده قرار مي‌گيرند تا ميزان پيشرفت را اندازه‌گيري کنند. تعريفي که آقاي گلدرت از هدف براي يک شرکت توليدي ارائه مي‌کند در مورد زنجيره تأمين نيز صادق است. «هدف» اين‌گونه توصيف مي‌شود كه: «درحالي‌که به‌طور همزمان موجودي انبار و هزينه عملياتي را کاهش مي‌دهيد، توان عملياتي را افزايش دهيد». توان عملياتي، ميزاني است که در آن، فروش تا آخرين مشتري ادامه مي‌يابد.

زماني‌که هدف تعيين شد و توافقات درزمينه چگونگي اندازه‌گيري پيشرفت بسوي هدف شکل گرفت، اين امكان فراهم مي‌شود تا بر 5 مرحله ذيل متمركز شويم. اين مراحل، به شفاف‌سازي موقعيت كمك كرده و زمينه را فراهم مي‌سازند تا تصميمات لازم براي رسيدن به هدف، اتخاذ شوند:

1- گلوگاه‌ها ي سيستم را شناسايي کنيد. روندکاري و مسيرهايي را که مواد در يک کارخانه و يا در زنجيره تأمين از آنجا عبور مي‌کنند دنبال کنيد و ببينيد در کدام قسمت‌ها كم‌كاري و يا پشتيباني روي داده است.

2- مشخص کنيد اين گلوگاه‌ها چگونه مورداستفاده قرار گيرند، چگونه عملکرد اين گلوگاه‌ها را مي‌توان به حداکثر ممکن رساند. ميزان توان عملياتي براي کل سيستم به‌وسيله ميزان بازده به‌دست‌آمده توسط گلوگاه‌ها تعيين مي‌شود. با فراهم کردن موجودي لازم براي گلوگاه‌ها، مطمئن شويد که با حداکثر ظرفيت خود، کارمي‌کنند زيرا در صورت مواجه‌شدن با كم‌كاري در بخشي از سيستم، بايد بتوانند به کار خود ادامه دهند.

3- هر چيز ديگري را تابع تصميم بالا قرار دهيد. درصدد اين نباشيد که عملکرد يك عامل روان (غير بازدارنده) را به حداکثر ممکن برسانيد. ميزان بهره‌وري اضافي که از کنش‌هاي عامل روان به‌دست آمده و براي پردازش فراتر از ظرفيت گلوگاه‌هاست، درهرحال با كم‌كاري‌ها و پشتيباني‌‌هايي که در گلوگاه‌ها روي مي‌دهد، خنثي مي‌شود. کل عمليات سيستم را با ميزاني که از طريق کنش‌هاي گلوگاه‌ها مي‌تواند به‌طور مؤثر موردپرازش قرارگيرد، هماهنگ کنيد.

4- گلوگاه‌هاي سيستم را افزايش دهيد. ظرفيت اضافي فرايند را به فعاليت‌هاي گلوگاه اضافه کنيد. از آنجا كه ميزان توان عملياتي کل سيستم، توسط توان عملياتي گلوگاه‌ها تعيين مي‌شود، بهبودي در گلوگاه‌ها نيز اثربخشي کل سيستم را افزايش داده و سود و منفعت زيادي را به ارمغان مي‌آورد.

5- اگر گلوگاه در مرحله قبلي از ميان رفته باشد، به مرحله يک برويد. وقتي ظرفيت گلوگاه يک سيستم افزايش مي‌يابد، ممکن است تبديل به مانع يا گلوگاهي ديگر شود. اين گلوگاه ممکن است به کنش ديگري انتقال پيدا کند که قبلا قادر بوده روند خوبي را طي كند، اما در حال حاضر، با تغييري که در ظرفيتش ايجاد شده، اين امر ميسر نيست. مراقب کل سيستم باشيد تا بفهميد در کدام قسمت‌ها کندسازي يا تندسازي روي مي‌دهد. اين موارد ممکن است از يک ناحيه تا ناحيه‌اي ديگر تغييرجهت دهند. اگر چنين شد، دوباره کار را از مرحله يک آغاز کنيد.

برطبق تئوري محدوديت‌ها (گلوگاه‌ها) توان عملياتي کل سيستم با ظرفيت گلوگاه‌ها تعيين مي‌شود. وجود يک مانع يا گلوگاه در هر زنجيره تأمين، تقاضايي است که از سوي بازار ايجاد مي‌شود و زنجيره تأمين آن را براورده مي‌کند. در بسياري موارد، نياز بازار صرفا يک مانع است زيرا تأمين توليدات برابر يا فراتر از تقاضاست. در مواردي از اين‌دست كه تقاضا از تأمين فراتر مي‌رود، محدوديت‌هاي ديگري در زنجيره تأمين به‌وجود مي‌آيند. اگر اين مدل را در زنجيره تأمين به‌کار بگيريد، براي سازماندهي و مديريت عمليات زنجيره تأمين به شيوه‌اي قدرتمند دست خواهيد يافت. واكنش بسيار مؤثر در قبال اثر شلاق چرمي، همانا مديريت کل زنجيره تأمين به‌عنوان نهادي واحد و هماهنگي آن با زمان‌بندي تقاضاي واقعي بازار است. اين امر زماني ميسر مي‌شود که شركت‌هاي فعال در زنجيره تأمين که به مصرف‌كنندگان نهايي نزديك‌ترند، آمار و پيش‌بيني فروش خود را با ديگر شرکت‌ها ي زنجيره تأمين درميان بگذارند. سپس، هر شرکتي براساس صحيح‌ترين داده‌ها درمورد تقاضاي بازار مي‌تواند فعاليت‌هاي خود را مديريت کند.

ميزان ذخيره موقت‌ در زنجيره تأمين، از طريق ميزان ترديد نسبت به تقاضاي آينده بازار و سطوح خدماتي موردنياز بازار، مشخص مي‌شود. هرچه‌ ميزان ترديد نسبت به تقاضا کمتر باشد، ذخيره‌‌ها کمترند، اما سطوح خدماتي همچنان بالامي‌مانند. شرکت‌ها مي‌توانند ذخيره توليد را با استفاده از گنجايش توليد و يا موجودي انبار مديريت کنند. اين، مقرون‌‌به‌صرفه‌ترين راه براي آنهاست.

زنجيره‌‌هاي تأمين همزمان (كه درآن تمام شركا اقدام به پيش‌بيني همزمان و همگام مي‌كنند) از امواج سبك و بي‌ثبات تقاضا که به‌دليل اثر شلاق چرمي به‌وجود مي‌آيند، اجتناب كرده و در نتيجه، توانايي پيش‌بيني افزايشي، زمينه‌ساز تسهيل در مديريت بهره‌وري مي‌شود. در نتيجه، زنجيره تأمين به‌عنوان کلي کارامدتر و سودآورتر خود را به اثبات مي‌رساند.

برنامه‌ريزي مشترك، پيش‌بيني و سفارش‌گذاري مجدد

گروه صنعتي 1VICS ، به‌منظور تسهيل هماهنگي موردنياز در زنجيره تأمين، کميته‌اي را تشكيل داد تا درخصوص برنامه‌ريزي، پيش بيني و موضوعات نيازمند به سفارش‌گذاري مجدد، به‌صورت گروهي تحقيق و تفحص کند. اين کميته، بهترين تجارب و دستورالعمل‌ها را براي CPFR مستندسازي کرده‌است.

فرايندCPFR به سه بخش برنامه‌ريزي، پيش‌بيني و سفارش‌گذاري مجدد تقسيم مي‌شود كه هريك از آنها شامل چندين مرحله است:

برنامه‌ريزي مشترك

- درمورد تفاهمنامه‌اي مذاکره کنيد که به تشريح مسئوليت‌هاي شرکت‌ها يي مي پردازد که در صدد همکاري با يکديگر هستند

- طرح مشترک تجاري ايجاد کنيد كه نشان دهد شرکت‌ها در براورده کردن مطالبات خود چگونه با يکديگر همکاري خواهند كرد

پيش‌بيني گروهي

- پيش‌بيني‌هاي فروش را براي تمام شرکت‌هاي گروهي ايجاد کنيد

- تمامي استثناءها و تفاوت‌هاي موجود بين شرکت‌ها را شناسايي کنيد

- استثناءها را برطرف كنيد تا پيش‌بيني فروش مشترک، تهيه شود

سفارش‌گذاري مجدد گروهي

- پيش‌بيني سفارش براي تمامي شرکت‌هاي گروهي را ايجاد کنيد

- تمامي استثناءهاي موجود بين شرکت‌ها را شناسايي کنيد

- استثناءها را برطرف كرده تا زمينه براي توليد کارامد و تحقق برنامه زماني تحويل، فراهم شود

- سفارشات واقعي را براي براوردن نياز مشتري ايجاد کنيد

اجراي CPFR

به‌منظور ارائه نمونه‌اي از چگونگي عملکرد CPFR اجازه دهيد از مثال شرکت نيمبل استفاده کنيم. در اين مثال درمي‌يابيم که شرکت نيمبل2 چگونه يک سيستم سرگرمي خانگي را كه از لحاظ توليد در مقايسه با سيستم رقبا بسيار ساده‌تر بود، توسعه داد. اين طرح ساده‌تر، توسط زنجيره تأميني با پيچيدگي کمتر، پشتيباني مي‌شود. اين مهم، هزينه‌هاي توليد را كاهش داده و پاسخگويي به مطالبات بازار را افزايش مي‌دهد. تمامي اين موارد، الزامي اساسي براي موفقيت رقابتي تلقي مي‌شوند. به‌همين‌دليل است که شرکت نيمبل از آنها بهره مي‌برد.

اين شرکت، با شرکاي زنجيره تأمين خود تفاهمنامه‌هايي خاص دارد. درضمن، با همين شرکا فرايند مستمر CPFR‌ را نيز در حال اجرا دارد. نيمبل با دريافت داده‌هاي POS3، فروش واقعي سيستم‌هايش را در فروشگاه‌هاي خرده‌فروشي، به تصويرمي‌كشد. گفتني است که اين شرکت از همين خرده‌فروش‌ها، پيش‌بيني به‌روز فروش‌ و ترازهاي موجودي انبارشان را که مرتبط با سيستم‌هاي سرگرمي خانگي آنهاست، دريافت مي‌کند. نيمبل، با استفاده از اين داده‌ها، جدول زماني توليد را طرح‌ريزي كرده و داده‌هاي لازم را در اختيار سازندگان قطعاتي از سيستم مورد نظر قرارمي‌دهد. از اين طريق، سازندگان مي‌توانند برنامه زماني توليد خود را طرح‌ريزي کنند. شرکت نيمبل، با توجه به داده‌هاي فروش و پيش‌بيني‌ها، درمي‌يابد که تقاضا براي محصول در مقايسه با آنچه که در طرح سالانه‌ پيش‌بيني شده بود، روبه‌ رشد است يا بايد توليد خود را بالا ببرند. اين شرکت در برنامه توليد خود که براي کل سال درنظر گرفته مي‌شود، تجديدنظركرده و طرحي جديد را به تأمين‌کنندگان اصلي قطعات خود ارائه مي‌دهد تا به‌منظور خريد بيشتر قطعات، با آنها مذاکره کند. اگر تأمين‌کننده قطعه‌اي نتواند توليد شركت را به‌سرعت بالا ببرد، دومين تأمين‌کننده، قطعه‌اي را ارائه مي‌کند که بتواند اين نياز را برطرف سازد؛ آن هم صرفا با تغييري جزئي که در بخشي از سيستم سرگرمي خانگي نيمبل، ايجاد مي‌کند. ازآنجا كه تمامي گروه‌هاي درگير در زنجيره تامين، از جريان كار و برنامه‌ها مطلع هستند و به اندازه کافي هم وقت دارند، تغييرات مربوط به طرح ايجاد شده و براي افزايش تقاضاي محصول، بدون اينکه موجودي انبار خرده‌فروش‌ها به اتمام رسد، برنامه‌هاي توليد افزايش مي‌يابد.

مزايايي نظير مزيت‌هاي مطرح‌شده در مثال فوق، فراوان است. با به‌کاربردن اين روش، اثر شلاق چرمي كاهش مي‌يابد زيرا تمامي شركت‌هاي زنجيره تأمين، مي‌توانند داده‌هاي فروش را در زمان واقعي خود ببينند و پيش‌بيني‌هاي فروش را با يكديگر تبادل كنند. اين مسئله به هريك از شركت‌ها اين امكان را مي‌دهد تا برنامه توليد، تراز موجودي انبار و برنامه تحويل‌شان را بهينه كنند. از ديگر مزاياي شرکت نيمبل اين است كه شركت‌هاي زيرمجموعه آن قادرند بسرعت رشد واقعي تقاضاي مشتري را مشاهده كرده و هماهنگي لازم را با تأمين‌كنندگان خود به‌عمل آورند تا برنامه‌هاي توليدي را فراتر از ترازهاي از پيش تعيين‌شده، افزايش دهند. حتي اگر تأمين‌کننده يک قطعه اين امکان را نداشت تا خود را با برنامه توليد افزايش‌يافته شرکت نيمبل وفق دهد، تأمين‌کننده‌اي ديگر جايگزين آن مي‌شود. با اين رويكرد، تغييرات در طرح توليد ايجاد شد، توليد افزايش يافت و هيچ خرده‌فروشي درامد فروش را به‌دليل تمام‌شدن موجودي انبار، از دست نداد.

آن دسته از شرکت‌هايي که قادرند زنجيره تأمين مشاركتي ايجاد کنند، از مزيت مهم رقابتي برخوردار خواهند بود. مشاركت امري آسان نيست و براي اينكه در كسب‌وكار متداول و رايج‌تر شود، به زمان نياز دارد. با اين وجود شرکت‌هاي خوشنام، از پيش اين راه را برگزيده‌اند. شرکت‌هايي نظير وال-مارت4، دل5، پراکتر و گمبل6 ميزان داده‌هاي فروش خود را با شرکت‌هاي ديگر در زنجيره‌هاي تأمين مربوطه، به مبادله مي‌گذارند. اين شرکت‌ها، در زنجيره‌هاي تأمين خود مشغول تبادل داده‌هاي موجودي انبار با يکديگر هستند. تبادل اين نوع اطلاعات، زمينه را براي هر شرکتي فراهم مي‌کند تا درمورد فعاليت‌هاي خود تصميم بگيرد. اين امر در کل موجب اثربخشي و مزيت بيشتر براي شرکت‌ها و زنجيره تأمين مي‌شود.

منبع:

www.computerworld.com/softwaretopics/erp/story/0,10801,79555,00.html

پا‌نوشت:

1- Voluntary Interindustry Commerce Standard

2- Nimble

3- Point of Sale

4- Wal-Mart

5- Dell

6- Proctor & Gamble


 مديريت زنجيره تامين جهاني (GSCM) 
نويسنده : الهام سرايي نيا، نازنين نادري

در رقابت‌هاى جهانى عصرحاضر، محصولات متنوع را بايد با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. مهم‌ترين عواملي كه باعث مي‌شوند تا سازمان‌ها نياز به مديريت زنجيره تامين را احساس كنند، عبارتند از:

- خواست مشتري بر كيفيت بالا و خدمت رساني سريع

- دستيابي سازمان‌ها به مزيت يا مزاياي رقابتي با هدف كسب سهم بيشتري از بازار

منظور از زنجيره تامين، فعاليت‌هاي مرتبط با تامين كنندگان مواد اوليه و يا خدمات، توليدكنندگان محصول يا خدمات و مصرف‌كنندگان يا مشتريان است. تامين كنندگان مواد يا خدمات اوليه، تنها به يك سطح محدود نمي‌شوند. ممكن است مواد يا خدمات از چند سطح مختلف عبور كرده و در هر سطح، تبديل و با تركيب‌هاي لازم روي آنها انجام گرفته ودرنهايت در سطح 1 به كارخانه تحويل شوند.

در دو دهه 60 و 70 ميلادى، سازمان‌ها براى افزايش توان رقابتى خود تلاش مى‌کردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرايندهاى داخلى خود محصولى با کيفيت بهتر و هزينه کمتر توليد کنند. به همين دليل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزايش کارايى معطوف مى‌کردند.

در دهه 80 ميلادى با افزايش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتريان، سازمان‌ها به‌طوري فزاينده به افزايش انعطاف پذيري در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براى ارضاى نيازهاى مشتريان علاقه‌مند شدند.

در دهه 90 ميلادى، مديران بسيارى از صنايع دريافتند که تامين کنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادى با بهترين کيفيت و کمترين هزينه توليد کنند و توزيع کنندگان محصولات نيز بايد ارتباط نزديکى با سياست‌هاى توسعه بازار توليد کننده داشته باشند. با چنين نگرشى، رويکردهاى زنجيره تامين و مديريت آن پا به عرصه وجود نهاد.

زنجيره تامين

زنجيره تامين، شامل فعاليت‌هاى مرتبط با جريان و تبديل کالاها نظير: استخراج مواد خام، طراحي و توليد محصول، تحويل محصول به مصرف کننده نهايى و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها مى‌شود. به طور کلى، زنجيره تامين زنجيره‌اى است که تمام فعاليت‌هاى مرتبط با جريان کالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل کالاى نهايى به مصرف کننده را دربرمي‌گيرد. شامل مى شود.

يك زنجيره تامين، شامل تمام تسهيلات (امكانات)، وظايف و كارها و فعاليت خدمت به مشتري مي‌شود.

مديريت زنجيره تامين

مديريت زنجيره تامين، از طريق بهبود در روابط زنجيره براى دستيابى به مزيت رقابتى قابل اتکا و مستمر، شامل يکپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها مى‌شود. بنابراين، مديريت زنجيره تامين عبارت است از: فرايند يکپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طريق بهبود و هماهنگ سازى فعاليت‌ها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه محصول. مديريت زنجيره تامين، شامل هماهنگ سازي توليد، موجودي و ترابري بين اجزاي تشكيل‌دهنده يك زنجيره تاميناست تا بهترين تركيب ممكن از پاسخ‌دهي و كارايي براي بازاري كه آن را تغذيه مي‌كند، به‌دست‌آيد.

اجازه بدهيد مديريت زنجيره تامين جهاني را به تفصيل شرح دهيم. ابتدا به منظور آشنايي با ادبيات موضوع به ارائه تعريفي از مديريت زنجيره تامين پرداخته مي‌شود.

مديريت زنجيره تامين جهاني، رويکردي ابتکاري است كه براي مديريت محدوده‌اي پيچيده از فعاليت‌هاي کسب و کار مرتبط با هماهنگي منابع و تحويل محصولات و خدمات با ارزش افزوده به مشتريان جهاني، به‌كار مي‌رود.

براي اجراي مديريت زنجيره تامين ـ همانند بسياري از ديگر مدل‌ها و تکنيک‌هاي مديريت- فاکتورها و شرايط خاصي تعريف شده است که مهم‌ترين آنها عبارتند از:

- موقعيت يابي به معني انتخاب رويکرد استراتژيک و ساختاريافته براي راهبري عمليات جهاني

- يکپارچگي به معناي ايجاد تشکيلاتي با اين هدف كه مشخص سازد چه چيزي، چگونه به‌طور خلاقانه اجرا شود

- چابکي به معناي ورود و حفظ موقعيت خود در رقابت جهاني و ايفاي نقش موثر در موقعيت مشتريان جهاني

- اندازه گيري به معناي پايش و کنترل داخلي و خارجي عمليات جهاني

علاوه بر شايستگي‌هاي ياد شده، براي اجراي مديريت زنجيره تامين جهاني همواره بايد 6 فاکتور را مد نظر داشته و به آنها توجه کرد که عبارتند از:

هزينه که بر مبناي 3 شاخص زير بررسي مي‌شود:

- نرخ‌هاي مرتبط با نيروي کار محلي

- تعرفه‌هاي مرتبط با کرايه باربري‌هاي بين المللي

- نرخ‌هاي تبديل ارز

عوارض گمرکي که 2 شاخص دارد:

- متفاوت بودن نرخ عوارض کالا بر حسب سطح مونتاژ زيرا کشورهاي مختلف براي حمايت از توليدکنندگان داخلي خود و يا حتي پيوستن به بازارهاي جهاني، قوانين بازدارنده و يا تشويقي نسبت به مونتاژ کالاها تدوين کرده‌اند

- اثرات تغيير و تحولات در سازمان تجارت جهاني و توافقنامه عمومي تعرفه‌هاي تجاري

آيين‌نامه‌هاي صادرات که 2 شاخص بسيار مهم دارد:

فهرست گروه‌ها يا کشورهاي کنارگذاشته شده

آيين‌نامه‌هاي صادرات، شامل مجوزهايي با ليسانس صادرات که مبحث نسبتا پيچيده فني و حقوقي است.

زمان که 5 شاخص دارد:

- زمان تحويل

- زمان چرخه توليد

- زمان انتقال

- زمان چرخه تاييد

- مجوز صادرات (زمان اجازه گمرک براي ترخيص کالا)

ماليات بر درامد شرکت که 3 شاخص دارد:

- تفاوت بين هزينه و قيمت کالا در کشورهاي مختلف. برحسب قابليت‌ها و ظرفيت‌هاي هر کشور، ممکن است هزينه ساخت و خريد يک کالاي واحد متفاوت باشد

- بودن يا نبودن امنيت مالياتي

- بررسي اثرات ساخت در مقايسه با خريد و اينكه آيا خريد کالاي مورد نياز، عوايد بيشتري دارد يا ساخت آن

نهاد داخلي تجارت و همچنين توازن تجارت، به‌اين معنا که بايد مفاد و قوانين داخلي موجود براي خريد دولت مشخص شده و مورد توجه قرارگيرد. همچنين، بايد به تدوين مفاد و قوانين ممتاز و تشويقي براي نرخ‌هاي عوارض توجه شود.

بحث

در اين بخش، به مرور سوالاتي مي‌پردازيم كه تلاش مي‌شود در قالب الگوهاي مرتبط با پياده‌سازي مديريت زنجيره تامين جهاني، به آنها پاسخ داده شود.

بياييد نخست به سوالاتي پاسخ دهيم كه روند تدوين استراتژي توليد را در چارچوب مديريت زنجيره تامين جهاني تسهيل مي‌كند:

به چه تعداد كارخانه نياز داريم؟

هر يك از اين كارخانه‌ها در كجا بايد ساخته شود؟

هر يك از اين كارخانه‌ها چه محصولي را بايد توليد كنند؟

هر يك از اين كارخانه‌ها به چه فرايندهايي نياز دارند؟

هر يك از اين كارخانه‌ها به چه نقاطي از جهان مي‌توانند خدمت رساني كنند؟

سولات ذيل، به چگونگي تامين كالا و خدمات بر اساس طرحي از تركيب فروشندگان مي‌پردازند:

ما چگونه مي‌توانيم به طور همزمان در تمام نقاط، فرايند انتخاب تامين كننده را براي يك گروه كالا انجام دهيم؟ از آنجا كه امروزه الگوها و مدل‌هاي ارزيابي تامين كنندگان به طور فزاينده‌اي مورد توجه سازمان‌ها قرار گرفته پاسخ به اين سئوال از اهميت زيادي برخوردار است.

چه تعداد تامين‌كننده مي‌تواند ايده‌آل باشد؟ كدام تامين كننده بايد كدام قطعه يا محصول را براي كدام كارخانه تامين كند؟ با پاسخ به اين پرسش، درواقع مشخص مي‌شود كه چه كسي، چه چيزي را براي كجا بايد تامين كند.

آيا براي خريد كالا يا خدمت، فرصتي را از دست داده‌ايم؟

سوالات مربوط به مفهوم برونسپاري عبارتند از:

چه بخشي از زنجيره را در داخل تامين كرده و چه بخشي را برونسپاري مي‌كنيم؟

آيا شخص ثالثي وجود دارد كه به‌رغم هزينه متغير بالاتر، بتواند با هزينه ثابت كمتري به نسبت توليد در داخل، محصول مورد نظر را توليد كند؟

سوالات مربوط به اثر عواملي همچون ماليات‌ها، عوارض، حقوق گمركي و مفاد محلي و تجاري:

اگر نرخ عوارض با توجه به توافقنامه عمومي تعرفه‌هاي تجاري و سازمان تجارت جهاني كاهش پيدا كند، طراحي زنجيره تامين چه تغييري خواهدكرد؟

بهترين استفاده از امنيت مالياتي چيست؟

سوالات مربوط به ذخيره قطعات در لجستيك:

چند رده براي تعمير و ذخيره، ايده‌آل است؟

به‌ چه تعداد كارگاه تعميراتي نياز است؟

كارگاه‌ها بايد كجا مستقر شوند؟

كارگاه‌ها بايد به چه بخش‌هايي خدمت رساني كنند؟

متغيرهاي ارزش، وزن، پيچيدگي و فراواني تعمير محصول، چگونه بر تصميمات اثر مي‌گذارد؟

مثال كاربردي

در اين مثال، يك شركت كامپيوتري بزرگ، مد نظر قرار گرفته و اهداف كلي آن در سه بخش ذيل عنوان شده است:

- كاهش هزينه‌ها

- بهبود بهره وري

- ساده‌سازي زنجيره تامين در عرصه جهاني

اهداف جزئي اين شركت عبارتند از:

- طراحي مجدد كل زنجيره تامين در عرصه جهاني

- تعيين تعداد و مكان استقرار كارخانه‌ها

- تعيين تكنولوژي‌هاي فرايند هر كارخانه

- تعيين بار هر كارخانه و حوزه‌هاي تحت پوشش خدمات آن

شكل زير ساختار زنجيره تامين جهاني اين شركت كامپيوتري بزرگ را قبل از سازماندهي مجدد نشان مي‌دهد. 33 كارخانه اين شركت،درنقاط مختلف جهان پراكنده‌اند.

اين شركت كامپيوتري با طراحي مجدد زنجيره تامين جهاني خود، به نتايج ذيل دست يافته است:

- توصيه شد كه يكسري از كارخانه‌ها تعطيل كنند يا در ابزارهايشان تغييراتي ايجاد كنند

- در ادامه تعداد تجهيزات (تسهيلات) از 33 كارخانه به 12 كارخانه كاهش پيدا كرد

- كارخانه‌ها را براساس مشتري مداري و جامع بودن مكان استقرار، در سه بخش امريكا، اروپا و حاشيه اقيانوس آرام ايجاد كردند

مزاياي تخميني ناشي از اجراي اين طراحي مجدد، به‌شرح ذيل برآورد شد:

- هزينه لجستيك يا توليد سالانه تا 375 ميليون كاهش يافت

- بهره وري شركت تا 3.2 بهبود يافت

شكل زير ساختار زنجيره تامين جهاني اين شركت را بعد از سازماندهي مجدد آن نشان مي‌دهد:

نتيجه گيري

زنجيره تاميني كه تامين كنندگان و يا مشتريان را در كشورهاي ديگر، درگير خود مي‌كند، زنجيره تامين جهاني قلمداد مي‌شود. دلايل اصلي درخصوص علت ورود شركت‌ها به زنجيره تامين جهاني، عبارتند از:

- قيمت‌هاي پايين‌تر مواد، خدمات و نيروي‌انساني

- دسترسي به محصولات و فناوري غيرموجود در داخل

- كيفيت بالاي محصولات بازارهاي جهاني

- استراتژي‌هاي فروش جهاني شركت

- تشديد رقابت جهاني

- نياز به توسعه حضور خارجي و بازرگاني بين‌المللي

تحقق تمامي اين عوامل، كاهش هزينه شركت را در پي دارند. برخي مشكلاتي كه ممكن است در زنجيرهاي تامين جهاني وجود داشته باشند عبارتند‌از :

- مشكلات حقوقي

- دستمزدها و ماليات‌هاي داد و ستد

- اختلاف فرهنگي و زباني

- تغييرات سريع در نرخ‌هاي پول رايج تبادلي

- عدم ثبات سياسي

در دهه اخير و به‌دنبال مديريت زنجيره تامين الكترونيك، روند مديريت زنجيره تامين نيز با تغييراتي شديد روبه‌رو شده است زيرا بايد از حالت سازماني يا منطقه‌اي، به حالت جهاني تغيير كند. به‌اين ترتيب، توليد از روش توليد استاندارد و انبوه، به سمت توليد منعطف محلي، سوق داده شده است. لازمه اين امر، تغيير ساختاري توليد از حالت متمركز به حالت نيمه متمركز و ايجاد واحدهاي استراتژيك مستقل است. تغيير ديگري كه در اين روند ديده مي‌شود، افزايش سهم برونسپاري است. شركت‌هاي مديريت زنجيره تامين، براي افزايش مزيت رقابتي خود در طول فرايند تامين، تمركز خويش را معطوف به مراحلي مي‌كنند كه ارزش افزوده بيشتري براي مشتري و شركت فراهم سازند. به‌اين ترتيب، بخش‌هاي داراي ارزش افزوده كمتر را به شركت‌هاي ديگر مي‌دهند. در اين ميان، نقش استراتژي همكاري، به امري بسيار تعيين كننده تبديل شده است. برخي نتايج اين استراتژي، عبارتند از:

- كاهش هزينه‌هاي مستقيم و غير مستقيم

- بهره گيري از تجربه و دانش افراد و سازمان‌هاي محلي

- كاهش هزينه‌هاي سرمايه گذاري

- كاهش ميزان پرداخت ماليات

- ارائه خدمات بهتر به مشتريان

- كاهش هزينه لجستيك

- افزايش مزيت‌هاي رقابتي همكاران

 

 

منابع:

1-Chora,Sunil,Jan A.Van Miegham.What e-business is right for your supply chain? Working paper, North western university , Kellog graduate school of management,2000.

2-حاج شيرمحمدي، علي.اصول برنامه ريزي وكنترل توليد و موجودي‌ها،چاپ سوم،انتشارات اردكان دانش.1385.

3-Vollmann,T.E, W.L Berry, D.C.Whybark. Manufacturing Planning & Control Systems, 4th edition. Homewood III:Irwin Professional Publication.2002.

4-Michigan State University’s Global Logistics Research Team, World Class Logistics: The Challenge of Managing Continuous Change,” Oak Brook, IL: Council of Logistics Management (Sponsored by the Council of Logistics Management).1995.

5-Locke, Dick, Global Supply Management, Boston, MA: McGraw Hill (Sponsored by the National Association of Purchasing Management).1996.


 مقايسه‌اي از رفتار خودرو‌سازان امريكايي و ژاپني در زمينه توليد و ارتباط با تامين‌كنندگان 
نويسنده : علي قاضي‌زاده

اشاره

مقايسه‌اي در ابعاد مختلف بين رفتار خودرو‌سازان ژاپني و امريكايي انجام شده و نكات آموزنده از عملكرد هريك مورد توجه قرار گرفته است. در استراتژي‌هاي ساخت، امريكايي‌ها بيشتر به استراتژي توليد مبتني بر فشار و ژاپني‌ها به استراتژي توليد مبتني بر كشش تمايل نشان مي‌دهند. در موضوع بهره‌وري توليد، مسابقه نفس‌گيري بين سازندگان امريكايي و ژاپني در جريان است. به‌طور‌ي كه طي دهه گذشته، زمان مونتاژ يك خودرو از 25ساعت به حداقل 5/13ساعت كاهش يافته است. در بحث كيفيت، نيز ارقام حاكي از در صد‌هاي بهبود سالانه دو رقمي است. اگر چه ركود اقتصادي تا حدي حركت بهبود كيفيت شركت‌هاي كوچك را تحت تاثير قرار داده است. در تنوع محصول، روند اصلي گرايش بسمت استفاده از خطوط منعطف براي توليد انواع خودرو در يك خط توليد است. اگر چه خودرو‌سازان ژاپني در ابتداي توليد خود در كشور‌هاي ديگر با تنوع كمتري وارد بازار مي‌شوند ولي پس از استقرار فلسفه توليد خود، به تنوع توليد روي مي‌آوردند. مي‌توان گفت كه تنوع محصول به‌صورت پايه، بجاي مواجه كردن مشتري با خريد آپشن نيز يكي از رموز موفقيت آنها در بازار‌هاي بين المللي است. نوع نگرش خودرو‌سازان ژاپني در بحث رابطه با تامين كنندگان برگ برنده اصلي در توليد رقابتي آنها براي بازار‌هاي بين‌المللي است. رابطه مشاركت با سازندگان بجاي رابطه طول بازو طي دو دهه اخير توسط ژاپني‌ها در ساير كشور‌هاي جهان بومي سازي شده است. علي رغم مشكلاتي كه اين روش ارتباط با سازندگان ممكن است داشته باشد، همچنان كارآمدي بسياري در جلب مشاركت سازندگان در تعهد كردن هزينه‌هاي طراحي و توسعه محصول، در اختيار گذاردن اطلاعات طراحي محصول و اطلاعات حساس مربوط به قيمت تمام شده آن دارد. اين امر به خودرو‌سازان كمك مي‌نمايد كه با استفاده از اين اطلاعات نسبت به كاهش هزينه‌هاي سازنده به‌طور فعال اقدام كنند و از اين كاهش هزينه مزيت رقابتي ارزنده‌اي براي محصول خود ايجاد كنند. اگر چه ممكن است در اين سيستم، حذف يك سازنده كمتر بهره‏ور با مخاطراتي مواجه شود. در پايان دو مورد كاوي يكي در مورد رابطه با سازندگان از شركت هوندا و ديگري ايجاد يك سايت توليدي سازندگان دركنار كارخانه مونتاژ توسط شركت فورد ارائه شده است.
صنعت خودروسازي در ايران به حدي رسيده است كه مي‌تواند در بازار‌هاي بين‌المللي حضور يافته و عرض اندام كند. طبعا هم خودرو‌سازان و هم تامين‌كنندگان قطعات خودرو در كشور نگاه تيز و عميقي به رقباي قوي و تواناي خود دارند و از موفقيت‌ها و شكست‌هاي آنها درس مي‌گيرند. بخصوص براي حضور مستمر و قوي در بازار‌هاي بين‏المللي، مطالعه خودرو‌سازان موفق و موفقيت‌هاي آنها حائز اهميت بسيار است.
شكي نيست كه امروزه در بازار‌هاي بين‌المللي تاثيرات متقابل رقباي سازنده خودرو در تحولات بازار‌هاي بين المللي و منطقه‌اي و حتي ملي كشور‌ها تاثير مستقيم دارند. لذا تقريبا همه خودروسازان، همواره در معرض اين تغييرات و تحولات هستند. تغييرات و تحولاتي كه فراتر از مرز‌هاي جغرافيايي كشورها تاثير گذار هستند. از جمله اين تغييرات، در سه دهه اخير با حضور خودرو‌سازان ژاپني در امريكا آغاز شد و خودروسازان امريكايي را تحت تاثير جدي قرار داد. در اين گزارش ابعاد مهمي از فشار‌هايي كه باعث تغيير در رفتار خودروسازان امريكايي و ژاپني در اثر اين تعامل شده است، مورد بررسي قرار مي‌گيرد. مقايسه‌اي بين رفتار خودرو‌سازان امريكايي و ژاپني بخصوص دو خودرو‌ساز فورد و هوندا به‌طور دقيق‌تر مورد بررسي قرار مي‌گيرد. چگونگي سامان دادن تنوع توليد، كاهش هزينه‌ها و حفظ قيمت رقابتي، بهبود كيفيت نشان مي‌دهد كه براي تحقق اهداف ذكر شده راهبرد‌هاي متفاوتي در اين دو گروه خودرو‌ساز به كار برده شده است. رابطه بين تامين‌كنندگان و مشتريان آنها و ارائه دهندگان سرويس‌هاي حمل و نقل از جمله مواردي است كه در كاهش قيمت تمام شده محصول و بهبود كيفيت نقش اساسي ايفا كرده است. بررسي اين زمينه‌ها مي‌تواند راه كار‌هاي ارزنده‌اي در اختيار مديران و محققان در عرصه‌هاي مديريت تامين‌كنندگان، بهره‌وري و كيفيت قرار دهد.

استراتژي‌هاي مختلف ساخت
امريكايي‌ها و ژاپني‌ها استراتژي‌هاي مختلفي در توليد محصول دارند. خودرو‌سازان امريكايي از مدل توليد مبتني بر فشار و ژاپني‌ها از مدل توليد مبتني بر‌كشش استفاده مي‌كنند. در سيستم‌هاي توليد مبتني بر فشار، بسته‌هايي از مواد اوليه اجبارا از مراحل مختلف توليد مي‌گذرند. جريان مواد اوليه برنامه‌ريزي شده و بر اساس برنامه توليد تا تبديل شدن به خودرو كنترل مي‌شود. به اين روش، روش توليد براي انبار كردن هم گفته مي‌شود. مديريت تنوع محصول در سيستم‌هاي مبتني بر فشار، به زمان تنظيم خط بستگي دارد. اغلب بخاطر طولاني بودن زمان تنظيم خط1، اندازه انباشته2 توليدي بزرگ تر بوده و باعث مي‌شود كه سيستم فشاري توليد، در مقابل توليد متنوع كمتر انعطاف پذير باشد. در سيستم كشش، تاكيد بر كاهش موجودي انبار در هر مرحله از توليد است. ايستگاه بعدي توليد، توليد در ايستگاه قبلي را فعال مي‌كند. در نتيجه اگر در انتهاي خط درخواستي براي خريد محصول نباشد، توليدي هم نخواهد بود. سيستم‌هاي توليد مبتني بر كشش بنام سيستم‌هاي توليد بهنگام3 نيز خوانده مي‌شوند. چون محصول و قطعات زير مجموعه آن فقط هنگامي كه نياز است، توليد مي‌شوند. فلسفه توليد بهنگام، حجم قطعات درحال توليد را كاهش مي‌دهد. سيستم‌هاي مبتني بر كشش عموما انعطاف پذيري زيادي براي توليد محصول متنوع فراهم مي‌كنند.

تجزيه تحليل بهره وري و توليد
در سال 2002، سه شركت خودرو‌ساز امريكايي (فورد، GM و كرايسلر) بهره وري خود را 17 درصد بهبود داده و زمان توليد هر خودرو را از 1/24 ساعت به 20 ساعت كاهش دادند. در همان سال، شعب توليدي خودروسازان ژاپني در ژاپن، تنها به 8/5 درصد بهبود بهره وري دست يافتند و زمان توليد خودروي خود را از 6/15 ساعت به 7/14 ساعت كاهش دادند. اما بهبود نسبتا كم بهره‌وري در سايت‌هاي ژاپني را نمي‌توان خيلي منفي تفسير كرد. چون ژاپني‌ها همچنان خودرو‌ها را سريع تر از ساير خودروسازان توليد مي‌كردند. آنها به‌طور متوسط يك خودرو را با 5 ساعت زمان كمتر از سه خودرو‌ساز امريكايي توليد مي‌كردند. اين به مفهوم 25درصد زمان كمتر است. اين رقم در سال 2004 بهبود يافته است. از جمله بر اساس گزارش‌ هاربر، گروه خودروسازي كرايسلر در سال 2004 توانسته است 8/7درصد بهبود در بهره‌وري سايت‌هاي توليدي خود ايجاد كند. ساير شركت‌هاي خودروسازي نيز بهره‌وري سايت‌هاي خود را افزايش داده‌اند (جدول 1).
فعاليت بهبود بهره‌وري همچنان نفس‌گير ادامه دارد. به‌طور‌ي كه آمار نشان مي‌دهد در سال 2008 سايت‌هاي جدول 2 از بيشترين بهره وري در امريكا برخوردار بوده‌اند.
اين ارقام نشان مي‌دهد خودرو‌سازان امريكايي تلاش گسترده‌اي براي نزديك شدن به بهره‌وري‌هاي سازندگان ژاپني آغاز كرده و آن را با جديت دنبال مي‌كنند اگر چه هنوز ژاپني‌ها در اين زمينه جلو هستند.


كنترل كيفيت
خودرو سازان ژاپني در سال 2002 از لحاظ كيفي به بهبود‌هايي در ژاپن (13درصد خرابي‌هاي كمتر) و در امريكاي شمالي (18درصد خرابي‌هاي كمتر) دست يافتند. مراكز توليدي خودرو‌سازان ژاپني در شمال امريكا توانستند عملكرد كيفي خود را به سطح همتايان توليد‌كننده خود در ژاپن برسانند. با توجه به اختلاف سه برابري در تعداد خرابي در هر 100 خودرو بين قوي‌ترين و ضعيف‌ترين سايت توليدي ژاپني، دامنه‌اي گسترده براي بهبود كيفيت در ژاپن وجود دارد. در حالي كه بهترين شركت‌هاي ژاپني در عملكرد كيفي رشد قوي‌تري داشته‌اند، فشار ركود اقتصادي بر صنعت ژاپن به‌صورت مشكلات كيفي درشركت‌هاي ضعيف تر نمايان شده است. با نسبت تقريبا سه به يك در تعداد خرابي‌ها (بين بهترين و بدترين سازنده) دامنه شاخص‌هاي عملكرد كيفي براي سه خودرو‌ساز بزرگ امريكايي نيز نسبتا وسيع است، در حالي كه بعضي از اين تفاوت‌ها به نوع خاصي از محصول اختصاص دارد، مثلا براي خودرو‌هاي ورزشي4 بيشترين تعداد خرابي گزارش مي‌شود، در مجموع اين آمار نشان مي‌دهد كه اختلاف معني‌داري در توانايي‌هاي خودرو‌سازان در بدست آوردن كيفيت وجود دارد.

جدول 1: ارتقاي بهره‌وري شركت‌هاي بزرگ خودرو‌ساز در امريكا در سال 2004


ساختن چند محصول توليدي در يك كارخانه
مزيت استراتژيك توليد انعطاف پذير (توانايي مونتاژ چند محصول دريك خط توليد) به‌طور گسترده مورد توجه قرار گرفته است. شركت‌هايي كه قادرند محصولات متنوعي را در سايت‌هاي خود توليد كنند، از مزيت‌هاي بسياري برخوردار هستند. اين سايت‌هاي توليدي به‌طور بسيار موثري به تغييرات در محيط رقابتي پاسخ مي‌دهند. به‌طور كلي سايت‌هاي توليدي با بالاترين سطح از تنوع محصول، آنهايي هستند كه مدل‌هاي مختلفي را براي صادرات توليد مي‌كنند. سايت‌هاي خودرو‌سازان ژاپني در شمال امريكا، فعاليت خود را با توليد داراي تنوع محدودتري آغاز كردند. آنها به تدريج فلسفه سيستم توليد خود را مستقر كرده و سپس تنوع توليد خود را افزايش دادند. در ژاپن پيچيدگي مدل‌هاي متنوع درسايت‌هاي خودروسازان ژاپني بسيار زياد است، پيچيدگي كمتر در سايت‌هاي اروپايي و ژاپني در خارج ازكشور ژاپن مشاهده مي‌شود. سايت‌هاي توليدي در امريكاي شمالي مربوط به سه خودرو‌ساز بزرگ ژاپني و سايت‌هاي جديد توليدي كه در حال احداث است، داراي سطح كمتري از انعطاف پذيري هستند. سايت‌هاي ژاپني در ژاپن كه داراي بالاترين سطح كيفيت و بهره‌وري هستند، داراي بالاترين قابليت توليد محصول متنوع نيز هستند. درمقابل سايت‌هاي توليد خودروسازان امريكايي، بگونه‌اي طراحي شده‌اند كه كمترين تعداد تنوع مدل در خودرو را در هر سايت خود داشته باشند. سايت‌هاي توليدي آنها كمترين سطح تنوع محصول را دارند. بعلاوه شركت ‌هاي سازنده خودروي امريكايي براي كاهش هزينه‌ها، كمترين تنوع اساسي در خودرو را به مشتريان ارائه مي‌دهند. در سال 2007 شركت كرايسلر تاسيس خط توليد جديد براي توليد همزمان چند خودرو را در سايت استرلينگ‌هايت ميشيگان گزارش كرده است.

روابط با زنجيره تامين
5"رابطه طول بازو" در مقابل "رابطه مشاركت" با تامين كنندگان
دو نوع رابطه بين تامين‌كنندگان و مونتاژكنندگان مطرح است. اولين رابطه، رابطه‌اي است كه اصطلاحا به آن "رابطه طول بازو" مي‌گويند. در اين رابطه حداقل جريان اطلاعات بين تامين‌كننده و مونتاژكننده اجازه داده مي‌شود. اين نوع از رابطه به‌طور سنتي بين بيشتر تامين‌كنندگان و مونتاژ‌كنندگان در سيستم‌هاي توليد انبوه بخصوص در امريكاي شمالي بر قرار است.
نوعي ديگري از رابطه بين تامين كنندگان و مونتاژكنندگان، نسبتا دراز مدت است. مشخصه اصلي آن وجود يك جريان قوي اطلاعات دو سويه بين اين دو است. اين رابطه مشاركتي تمايل دارد كه به‌طور دائم ادامه يابد. بعضا در مواردي كه قرارداد مدت دار منعقد مي‌شود با اضافه كردن تعهدات خاصي در پايان قرارداد، امكان تجديد آنها بوجود مي‌آيد. رابطه مشاركتي در روش ژاپني سازمان‌هاي چند شركتي، به‌نام "كيرتسو5" شناخته مي‌شود
مدل ژاپني مشاركت داراي منافع اقتصادي زيادي است، اما ايجاد و استمرار آن خيلي هزينه بر است. در مواردي كه اين رابطه بين مونتاژكننده و تامين‌كننده بر قرار است، جدا شدن مونتاژكننده از يك تامين‌كننده نا مناسب بسيار مشكل‌ساز است. اما وقتي مسئوليت تامين‌كننده شامل مشاركت در توسعه محصول جديد يا تغيير محصول فعلي مي‌شود، روش ژاپني مشاركت به‌طور گسترده‌اي براي تامين كننده و مونتاژكننده مفيد مي‌باشد و در مجموع نتيجه عملكرد نهايي را بسيار بهتر مي‌نمايد. مزيت‌هاي اين روش عبارتند از:
1. شركت‌هاي مشاركت كننده اطلاعات بيشتري رد و بدل مي‌كنند.
2. در هماهنگي كار‌هاي بين شركتي موفق‌ترند.
3. شركت‌هاي مشاركت كننده در سايت‌هاي خاص مرتبط، از منابع انساني و دارايي‌هاي فيزيكي خود سرمايه گذاري مي‏كنند، به‌طور‌ي كه به كاهش ميزان موجودي انبار، بهبود كيفيت و سرعت توسعه محصول مي‌انجامد.
4. طرفين در تنظيم روابط خود بيشتر به اعتماد متقابل اتكا مي‏كنند. اين خود روش موثري در مكانيزم مديريت منابع است و هزينه مراودات را براي طرفين كاهش مي‌دهد.

مخاطرات تبديل رابطه طول بازو به رابطه مشاركت
مشاركت مونتاژكننده و تامين‌كننده، موتورسرعت دادن به توسعه محصول، مشاركت در ريسك و منابع و دستيابي به فناوري و دانايي است. به همين دليل شركت‌هاي امريكايي بسمت بومي‌سازي مشاركت به روش كيرتسو تمايل پيدا كرده‌اند. اين فرآيند بخاطر رفتار‌هاي ريشه دار و بدبيني طولاني مدت بين تامين كننده و مونتاژكننده و بخاطر ده‌ها سال از رقابت بشيوه برگزاري مناقصه‌ها و قرارداد‌هاي طول بازويي كوتاه مدت، به كندي عمل مي‌كند. همچنين فاكتور‌هاي اقتصادي و اجتماعي عميق بسياري است كه مقاومت در برابر مشاركت تامين كننده و مونتاژ كننده را در صنعت خودروسازي امريكا تشديد مي‌كند.
مثلا فرهنگ اجتماعي ژاپني‌ها به‌طور سنتي خوشبيني بيشتري بين موسسات تجاري ايجاد مي‌كند تا فرهنگ امريكايي كه بيشتر ماهيت خشن فرد گرايي و جامعه گريزي دارد. تفاوت اين دو فرهنگ بيان مي‌كند كه چرا استقرار رابطه مشاركت بين شركت‌هاي امريكايي زمان زيادي مي‌طلبد. بسياري از شركت‌هاي امريكايي هم اكنون درك كرده‌اندكه سيستم ژاپني مزيت‌هاي بسياري نسبت به سيستم رابطه طول بازو در زنجيره تامين خودرو دارد. در آينده خواهيم ديد كه آيا خودرو‌سازان امريكايي براي ايجاد روابط نزديك‌تر و موثر تر بين تامين‌كنندگان و مونتاژكنندگان به‌طور گسترده روش ژاپني‌ها را بكار خواهند بست و يا تركيبي از روش فعلي طول بازو و روش ژاپني‌ها را ترجيح خواهند داد. اما كار‌هاي انجام شده در شركت كرايسلر، نشان مي‌دهد كه موسسات اقتصادي امريكايي مي‌توانند به‌طور موفقيت آميز و سود آور مدل مشاركتي را به اجراء بگذارند.

جدول 2: سايت‌هاي خودرو‌سازان امريكايي كه بيشترين بهره وري را در سال 2007 داشته‌اند

در عين حال، در سال 2000 آقاي احمد ژيان و همكارانش شواهد محدودي را گزارش كرده‌اند كه بر اساس آن تويوتا در تامين بعضي از قطعات خود از مدل كيرتسو عدول كرده و به سمت مدل طول بازو و جريان بازار رقابتي روي آورده است. به عنوان نمونه تويوتا براي تامين قطعات الكترونيك خود، بين شركت دنسو، كه يك تامين كننده بزرگ و سنتي قطعات الكترونيك تويوتا در امريكا است، و يك سايت داخلي (متعلق به تويوتا) رقابت ايجاد كرده است واين امر بالطبع خريد از دنسو را به نفع توليد داخل شركت تويوتا كاهش مي‌دهد.

مديريت زنجيره تامين
تنها 29 درصد از تامين‌كنندگان امريكايي با مهم ترين مشتريان خود رابطه‌اي دارند كه مي‌توان آن را تحت عنوان رابطه مشاركتي تقسيم بندي كرد. مثلا در سال‌هاي اخير شركت GM به‌طور فعال از حالت مشاركت با تامين‌كنندگان قطعات خود فاصله گرفته و متوسط زمان قرارداد‌هاي خود را حدود 40درصد كاهش داده است. اين شركت همچنين يك سيستم مناقصه بين المللي ايجاد كرده است و برآورد مي‌شود، رقمي معادل 4 ميليارد دلار در سال در هزينه‌هاي خريد قطعات صرفه‌جويي كرده است. علي‏رغم مزايايي كه اين سياست تامين براي GM داشته است، تعدادي از تامين‏كنندگان مي‌گويند كه بخاطر سياست‌هاي اين شركت آنها قطعات با فناوري‌هاي جديد خود را براي GM ارائه نمي‏دهند. بعضي از اين سياست‌ها عبارتند از اينكه GM مي‌خواهد سازندگان بدون پذيرش قرارداد حفظ اسرار سازنده توسط GM، در دو مورد زير اقدام كنند:
1. ارائه قيمت آناليز شده پيشنهادي
2. ارائه اطلاعات كامل فني در مورد محصول و ساخت آن
اين روابط يك طرفه با تامين كنندگان براي بعضي از سازندگان قابل قبول نيست. مسئولين جي‏ام پذيرفته‌اند كه در نتيجه اجراي اين سياست، جي‏ام بايد بيشتر فعاليت‌هاي توسعه محصول را خود راسا انجام دهد، تا بتواند شرايط رقابتي مناسبي براي كليه شركت كنندگان در مناقصه ايجاد كند. اين استراتژي مي‌تواند باعث شود كه GM مزيت مشاركت تامين كنندگان در توسعه محصول را از دست بدهد.
بعضي از خودرو‌سازان امريكايي نيز قدم‌هايي به سمت رابطه مشاركتي با تامين‌كنندگان برداشته‌اند اگر چه رفتار جي‏ام را نيز از نظر دور نداشته‌اند. مثلا 80درصد از تامين‌كنندگان امريكايي جزئيات اطلاعات مربوط به فرايند‌هاي توليد خود را به مشتريان خود ارائه مي‌دهند. اين درصد تقربياً معادل درصد شركت‌هاي تامين‌كننده ژاپني است كه با مشتريان خود روابط مشاركتي دارند. اطلاعاتي كه تامين‌كنندگان در اختيار مونتاژكنندگان مي‌گذارند براي به كار بردن تكنيك‌هايي مثل "مهندسي ارزش"، اهميت بسيار دارد. با اين تكنيك‌ها فرآيند‌هاي توليد هم راستا شده و زوايد و اتلاف‏هاي آن حذف مي‌شود. به‌طور مشابه، مشاركت تامين‌كنندگان امريكايي در توسعه محصول اكنون به سطح مشاركت در ژاپن رسيده است.
از طرف ديگر، به‌طور متوسط تامين‌كنندگان قطعات سه خودرو‌ساز بزرگ امريكايي تنها 4 قطعه را مونتاژ مي‌كنند تا جزء مورد نظر براي فروش به خودرو‌ساز آماده شود. در مقابل به‌طور متوسط، تامين‌كنندگان قطعات خودرو‌سازان ژاپني كه در امريكا مستقر هستند براي ساخت جزء مورد نظر براي فروش به خودرو ساز، 12 قطعه را مونتاژ مي‌كنند. بسياري از مونتاژ كنندگان خودرو‌سازان ژاپني (بخصوص هوندا و تويوتا) برنامه‌هاي گسترده كمك‌هاي فني فشرده براي تامين‌كنندگان امريكايي خود فراهم كرده‌اند. براي مثال، در برنامه "بي پي" هوندا تيمي شامل تكنسين هوندا، مدير و مهندسان سازنده، فرآيند توليد را براي ماه‌ها مطالعه مي‌كنند و پيشنهاداتي براي اصلاح آن ارائه مي‌دهند. اين فرآيند به 30 تا 40 در صد بهبود در كيفيت و بهره‌وري براي كليه تامين كنندگاني كه از اين روش استفاده كرده‌اند، منجر شده است.


منبع يابي و استراتژي تامين داراي تعهد متقابل
در دهه 1380، هنگامي كه خودرو‌سازان ژاپني سايت‌هاي توليدي خود در امريكا را افتتاح مي‌كردند، تفاوت‌هاي زيادي بين نحوه عملكرد خودرو‌سازان ژاپني و امريكايي در نحوه تنظيم رابطه بين تامين‌كنندگان و مشتريان مشاهده مي‌شد. در دهه‌هاي 1980 و 1990 اين تفاوت‌ها آشكارتر شد. در آغاز عمليات توليد خودرو‌سازان ژاپني در امريكا، آنها كليه تامين‌كنندگان خود را از ژاپن به امريكا آوردند. بعدا بواسطه قوانين دولت امريكا آنها مجبور به استفاده از تامين كنندگان منطقه شدند.
خودرو سازان ژاپني، برنامه توليد خود را بگونه‌اي تنظيم مي‏كردند كه از هر نوع پرش غير معمول در درخواست‏هاي تامين خود داري كنند. اين امر باعث مي‏شد كه تامين‌كنندگان موجودي انبار كمتري نگه دارند. خودرو‌ساز نيز توليد محصولات مختلف را به‌طور مساوي توزيع مي‌كرد تا عدم اطمينان براي عمليات بالادستي و تامين‌كننده را به حد اقل برساند. يك برنامه هم سطح نشده (مثلا توليد يك بچ‌بزرگ از خودرو‌هاي دو درب و آنگاه توليد يك بچ‌بزرگ از خودرو‌هاي چهار درب) تامين‌كنندگان را با يك پرش شديد در درخواست خريد، مواجه مي‌كند كه باعث اثر ضربه قوچ در عمليات تامين مي‌شود. خودرو‌سازان ژاپني همچنين يك برنامه توليد قابل پيش‌بيني ارائه مي‌دادند كه درخواست خريد متعادل و منظم در آن رعايت مي‌شد. اين امر تامين كننده را قادر مي‌ساخت كه موجودي انبار خود را كمتر كرده و فقط براي تغييرات غير قابل پيش بيني درخواست خريد و آمادگي تامين داشته باشد. عملكرد خودرو‌سازان ژاپني در اين امور بهتر از رقباي امريكايي آنها بود.
خودرو سازان ژاپني همچنين سيستم حمل و نقل سبكي را توسعه دادند تا بتوانند بار‌هاي مختلف و در اندازه‌هاي كوچك را مديريت كنند. آنها يك مركز بارگيري منطقه‌اي ايجاد كردند تا بار‌هاي بزرگ را در اندازه‌هاي كوچك‏تري توزيع كنند. بواسطه فاصله طولاني بين تامين‌كنندگان و توليدكنندگان در امريكا، خودرو‌سازان ژاپني يك سيستم حمل مقادير كم محصول بشيوه سيستم‌هاي حمل و نقل شير از روستا‌ها، طراحي كردند كه براي حمل بار در فاصله‌هاي طولاني مزيت‌هاي بسياري داشت. خودرو‌سازان ژاپني رابطه نزديكي با شركت‌هاي حمل و نقل اصلي بر قرار كردند و شرايط تحويل سختي براي آنها درنظر گرفتند. آنها همچنين بنوعي براي جبران هزينه مربوط به فاصله‏هاي طولاني در امريكا اقدام نمودند. براي اين كار از روش‌هاي جديد تحويل بار و روش‌هاي موثر حمل بار مثل بار گيري بار‏هاي چند‏گانه استفاده مي‏كردند. شركت‌هاي خودرو‌ساز ژاپني، براي حمل بار از تعداد كمتري از شركت‌هاي حمل و نقل نسبت به رقباي امريكايي خود، استفاده مي‏كردند. در نتيجه تويوتا از تاخير تحويل بار كمتري نسبت به GM برخوردار مي‏شد. همچنين ميزان تحويل گيري بموقع بار توسط كاميون‌ها براي تويوتا نسبت به جي‏ام بيشتر مي‏شد.
ارسال منظم محصول از تامين كنندگان يكي از عوامل موفقيت ژاپني‌ها در حمل و نقل كالا بين سايت‏هاي توليدي بود. ارسال نامنظم محموله‌ها به دريافت و نگهداري مجموعه‌هاي بزرگي از محصول در انبار منجر مي‌شد. سيستم‌هاي حمل و نقل شركت‌هاي ژاپني، تامين‌كنندگان را تشويق مي‌كردند تا در هر بار حمل، آنچه كه براي خط مونتاژ مورد نياز است را منتقل كنند حتي اگر اين به مفهوم نيمه پر ماندن كاميون باشد.
اخيرا گزارشات زيادي از بانك‌هاي اطلاعاتي عمومي گزارش مي‌دهند كه تامين‌كنندگان بيشتر منابع خود را در اختيار خودرو‌سازان ژاپني قرار مي‌دهند، چون خودرو‌سازان ژاپني ار روابط خود:
1. سطح بالاتري از اعتماد متقابل با تامين كنندگانشان ايجاد مي‌كنند.
2. روابط صادقانه تري را حفظ مي‌كنند
3. با تامين كنندگان خود تعامل بهتري دارند
4. با دقت بيشتري اسرار تجارت آنها را حفظ مي‌كنند.
5. كمتر بخاطر تاخير‌هاي مهندسي جريمه تعيين مي‌كنند.
در مقابل، اين گزارشات نشان مي‌دهد سه خودرو‌ساز بزرگ امريكايي همچنان اين اختيار را براي خود محفوظ داشته‌اند كه قرارداد خود را پس از 30 روز از اطلاع قبلي بدون ذكر دليل خاصي كنسل كنند.
گزارشي از دانشگاه ام‏آي‏تي در سال 2004 نشان مي‌دهد كه خودرو‌سازان ژاپني همچنان از جهت تبادل دانايي با تامين‌كنندگان خود بهتر از خودرو‌سازان امريكايي عمل مي‏كنند. اين گزارش تويوتا را به عنوان نمونه عالي در روابط بين مشتري و تامين كننده توصيف مي‌كند. خودروسازان ژاپني شبكه‌اي براي تسهيل تبادل اطلاعات ايجاد كرده و بر تبادل دانايي از اين طريق تاكيد فراوان دارند. تويوتا از اين طريق به تامين‌كنندگان خود براي استفاده از ابزار‌هاي مناسب تر و اصلاح روش‌هاي توليد كمك مي‌كند. نتيجه اين عمل بسيار ارزنده است:
1. 14درصد محصول بيشتر به ازاي هر كارگر
2. 25درصد ذخيره انبار كمتر
3. 50 درصد خرابي كمتر در محصول در مقايسه با محصولي كه همان تامين كنندگان براي رقباي اين شركت توليد مي‌كنند.
آنها قادر هستند در سطح بالايي دانايي‌هاي خاصي مربوط به برنامه ريزي توليد، سياست‌گذاري‌ها، تحولات بازار و اطلاعات مشابه را به شبكه تامين‌كنندگان منتقل كنند. حداقل اين است كه در زمينه روابط مشتري و تامين‌كنندگان، خودرو‌سازان ژاپني در مقايسه با خودرو‌سازان امريكايي، به روابط تجاري طولاني مدت تاكيد بيشتري دارند. اگر چه روش خودرو‌سازان ژاپني در مشاركت بين تامين كننده و مشتري منافع بسياري دارد، اما ايجاد و حفظ اين رابطه بسيار هزينه بر است. رابطه مشاركتي ممكن است توانايي مشتري در جايگزين كردن يك تامين كننده جديد بجاي تامين‌كننده داراي بهره‌وري پايين را كاهش دهد، اما هنگامي كه تامين‌كننده مسئوليت جدي‌تري در توسعه محصول جديد و يا در حال تغيير به عهده مي‌گيرد، اين روش كار به‌طور فزاينده‌اي بنفع هر دو طرف است و نتايج آن به‌صورت عملكرد بهتر تامين‌كننده ظاهر مي‌شود. يك گزارش در سال 2004 بيان مي‌كند كه تنها 29درصد از تامين كنندگان امريكايي توانسته‌اند رابطه قابل تعبير به مشاركت را با مهمترين مشتري خود بر قرار كنند. در كنار رابطه طولاني مدت با تامين‌كنندگان، خودرو‌سازان ژاپني به ميزان زياد‌تري برنامه توسعه محصول مشترك با تامين‌كنندگان را تجربه مي‌كنند. اين رابطه براي خودرو‌سازان ژاپني مزيت رقابتي مهمي در كيفيت و كاهش زمان مورد نياز براي توسعه محصول جديد ايجاد مي‌كند. در ادامه تجربه‌اي از هوندا و تجربه‌اي از فورد در مورد نحوه همكاري با تامين‌كنندگان ارائه مي‌شود:

تجربه هوندا
خطوط توليد هوندا تقريبا در سراسر جهان ايجاد شده است. آنها در هرجا كه حضور اقتصادي دارند، فلسفه توليد خود را اعمال مي‌كنند. آنها معمولا خط توليد موتور، توليد سيستم انتقال قدرت و مركز تحقيق و توسعه خود را نزديك سايت‌هاي توليدي خود ايجاد مي‌كنند. در امريكاي شمالي و آسيا بخصوص در شهر گواگزو چين نيز اين تركيب ديده مي‌شود.

هوندا در امريكاي شمال
هوندا اولين خودرو‌ساز ژاپني است كه در 1979 در شهر ماريس ويل ايالت اوهايو امريكا سايت توليدي ايجاد كرد. اين سايت در 1982 توليد خودرو هوندا آكورد را آغاز كرد. ظرفيت توليدي اين سايت سالانه 440 هزار خودرو بود. محصولات اين سايت عبارت بودند از خودروي سدان و كوپه آكورد و خودروي آكوراي تي ال.
موتور چهار سيلندر اين خودرو در سايت "آنا انجين" در اوهايو توليد مي‌شد. اين سايت در سپتامبر 1985 توليد موتور موتور‏سيكلت و خودرو را آغاز كرد. امروزه همه خودرو‏هاي توليد محلي هوندا با موتور توليد محلي تجهيز مي‌شوند. اين سايت همچنين اكسل، ميل لنگ و اجزاء سيستم ترمز، ميل بادامك و اجزاء سيستم تعليق را توليد مي‌كند.
دو سايت خودرو سازي در اوهايو قرار دارد كه يكي در مريس ويل و ديگري در ايست ليبرتي است. قطعات وارده به اين دو سايت در بيرون سايت و در يك انبار بار انداز كه توسط يك موسسه متخصص حمل و نقل (شركت ميد وست اكسپرس) اداره مي‌شود، انبار مي‌شود. اين شركت هر نيم ساعت قطعات مربوطه را براي مصرف در خط به هر يك از سايت‌هاي توليدي ارسال مي‌كند. اين روش بواسطه اين كه هوندا از اوائل دهه 1990 از قطعات مشترك زيادي استفاده مي‌كرد، امكان پذير شده است.
تنها قطعاتي كه مستقيما توسط تامين كننده به سايت توليدي هوندا تحويل مي‌شود، قطعاتي مثل تاير، صندلي، دسته سيم، كمك فنر، كاتاليست كانورتور و لاينر‌هاي درب هستند. سكوهاي تخليه بار مختلف براي آن دسته از قطعاتي كه در طول 24 ساعت شبانه روز از طرف تامين كننده به انبار مي‌رسد در نظر گرفته شده است. تامين كنندگان در فاصله بيش از يك ساعت از سايت قرار دارند. پروسه تخليه بار‌ها كاملا اتوماتيك است. تحويل در زمان‌هاي مشخص امكان انجام بررسي مورد نياز را فراهم كرده است. مثلا درمورد تاير به عنوان يك نمونه، يك تامين كننده مسئول همه فعاليت‌ها شامل قراردادن تاير روي رينگ، بالانس كردن آنها و چيدن منظم آنها در كاميون است. هوندا عملكرد تامين كنندگان را مثل كيفيت مي‌سنجد. يعني به‌صورت قطعه در ميليون (PPM) درنظر مي‌گيرد. نداشتن اوراق مشخصات محصول و تحويل ندادن بموقع مشابه خرابي در كيفيت محصول درنظر گرفته شده و محاسبه مي‌شود.
هوندا همچنين بشدت توليد محلي قطعات و اجزاء خودرو را تشويق مي‌كند. اولين خودروي آكورد ساخته شده در امريكا در سال 1982 با اكثر قطعات وارد شده از ژاپن توليد شد. در سال 1985، 57درصد قطعات به‌طور محلي تامين مي‌شد. خودرو‌هاي هوندا كه در شمال امريكا ساخته مي‌شود، در حال حاضر تقريبا 95درصد قطعات ساخت محلي دارند. اين رقم براي هوندا آكورد 98درصد است. در سال 2003، هوندا 6/21 ميليارد دلار از 620 تامين كننده امريكايي خريد كرده است. هوندا به منظور بهبود كيفيت محصول و كاهش هزينه‌هاي توليد با تامين كنندگان امريكايي خود همكاري مي‏كند. حتي به آنها كمك مي‌كند كه به پروژه‏هاي جديد هوندا وارد شوند و قطعات مربوط به خود را طراحي كنند. به عنوان نمونه سه تامين كننده هوندا در امريكا و نحوه همكاري آنها در ادامه تشريح شده است:
1. شركت استنلي الكتريك: در شهر لندن از ايالت اهايو قرار دارد. اين شركت قطعات چراغ سقف، چراغ عقب و چراغ راهنما را براي سايت‌هاي هوندا در اوهايو و آلاباما توليد مي‌كند. هوندا كمك‌هاي بسياري به اين شركت كرده است. مهندسان هوندا مطالعه كرده و خط توليد اين شركت را بهبود داده‌اند و در ابتداي توليد محصول جديد، براي خرابي در حد صفر، تلاش مي‌كنند. تامين كننده براي رسيدن به قيمت هدف، اطلاعات حساس مالي خود را با هوندا در ميان مي‌گذارد. هوندا نيز در قرارداد خود سود مناسبي براي تامين كننده در نظر مي‏گيرد. اين شركت طراحاني دارد كه در داخل مركز تحقق و توسعه شركت هوندا در اوهايو و كاليفرنيا براي طراحي‌هاي جديد كار مي‌كنند.
2. شركت ارني گرين اينداستريز: اين شركت در شهر ماريون اوهايو قرار دارد و قاب چرخ و قطعات سيستم تعليق را براي هوندا تامين مي‌كند. هوندا براي تاسيس كارخانه‏اي در ماريسون اوهايو به اين شركت كمك كرده است. اين كارخانه براي هوندا سيستم تعليق توليد مي‌كند. در آن زمان هوندا عمليات توليد سيستم تعليق را ازسايت موتور سازي آنا در اوهايو خارج كرد تا توليد موتور را افزايش دهد. يكي از كاركنان اين شركت مي‌گويد كار كردن با هوندا باعث رقابتي شدن تامين كننده‏‏، مي‌شود. مديران شركت مي‌گويند، هوندا با تامين كنندگان خود همكاري كرده و آنها را براي خريد مواد اوليه و اجزاء محصول راهنمايي مي‌كنند. اين شركت 50درصد از محصول خود را به هوندا مي‌فروشد.
3. شركت قالب و ابزار آتلانتيك: اين شركت در شهر استرانك سويل از ايالت اوهايو قرار دارد و قطعات پرسي هوندا را تامين مي‌كند. اين شركت در سال 1988 اولين قرارداد خود را كه مربوط به يك قطعه پرسي كوچك بود، آغاز كرده و بعدا فروش آن شركت به هوندا به مبلغ 70 ميليون دلار در سال رسيده است. طي اين مدت چهار سايت در شهرهاي مختلف امريكا تاسيس كرده است. اين شركت به تكنولوژي حسگر داخل قالب مجهز شده است. اين تكنولوژي آن شركت را قادر مي‌سازد كه خرابي‌هاي توليد را تا 90درصد كاهش دهد.
شركت هونداي شمال امريكا شهر اوهايو را به مركزي براي خريد و مهندسي محصول و مركزي براي تامين، حمل و نقل قطعات خودور و صادرات آن به سايت‌هاي هوندا در سراسر جهان تبديل كرده است. هوندا طرح‌هاي گسترده‏اي براي كمك فني به تامين كنندگان امريكايي خود در نظر گرفته است. در برنامه تجاري هوندا، تيمي متشكل از تكنسين‌هاي هوندا، مديران تامين كنندگان و كاركنان آنها يك فرايند توليد را براي ماه‌ها بررسي مي‌كنند و در نهايت پيشنهاد‌هايي براي بهبود آن تهيه مي‌كنند. نتيجه اين برنامه بهبودي در كيفيت يا بهره وري از 30 تا40 درصد بوده است.

فورد
در سال 2000 فورد تاروس در سايت فورد در آتلانتا در شيكاگو توليد مي‌شد و كم كم موقعيت تجاري خود را به تويوتاي كمري واگذار مي‏كرد. درسال 2003 فورد اعلام كرد كه خودروي ديگري بنام فورد فوتورا را در برنامه توليد سال 2005 دارد كه يك خودروي سدان با اندازه متوسط است. براي كاهش هزينه‌هاي حمل و نقل، فورد با قطعه سازان نزديك تر به سايت توليد خود مذاكره نمود تا در پروژه پارك سازندگان مشاركت كنند. فورد 400 ميليون دلار براي اين پارك و سايت قطعات پرسي در شيكاگو هزينه كرد. پارك سازندگان عبارت است از يك سايت كناري كه تامين كنندگان مختلفي قطعات مورد نياز يك خودرو‌ساز را در آن توليد مي‌كنند. اين اولين بار بود كه فورد در امريكاي شمالي توليد خود را دركنار يك پارك سازندگان انجام مي‌داد. اين سايت دركنار سايت توليد جلو داشبورد و رودري قرار داشت و توليدكنندگان مستقر در آن، قطعات خود را از فاصله‏اي كمتر از نيم كيلومتر به داخل كارخانه وارد مي‌كردند. 12 تامين كننده در انتهاي خيابان قطعاتي را براي مونتاژ در سايت فورد توليد مي‌كردند. از جمله اينها شركت ويستيون، شركت لير و شركت محصولات مهندسي پلستك بود كه همه از سازندگان اطراف ديترويت هستند.
براي فورد، اينكه بزرگترين تامين‌كنندگانش منابع مالي محدود خود را براي تاسيس سايت توليدي دركنارسايت فورد خرج كرده‌اند يك انقلاب صنعتي تلقي مي‌شد. وقتي پارك شروع به كار كرد 50درصد اجزاء خودرو فقط با فاصله كمتر از يك كيلومتر تامين مي‌شدند. اين در حالي بود كه قبلا فقط450 جزء در فاصله نزديك به سايت توليدي فورد توليد مي‌شد. براي فورد صرفه جويي ايجاد شده درحمل و نقل به تنهايي (حمل و نقل كمتر از يك كيلومتر در مقابل فاصله يك روز يا بيشتر با كاميون) در حدود 15 ميليون دلار در سال بود. خودرو‌ساز مبالغ بيشتري با كاهش موجودي مورد نياز قطعات در انبار (قطعات مورد نياز براي 8 ساعت كار درمقابل يك يا دو روز كار) صرفه جويي مي‌كرد.
شركت فورد 60درصد از ارزش خورو را از تامين كنندگان داخل پارك يا سايت قطعات پرسي خود تامين مي‌كرد كه حد اكثر30 كيلومتر فاصله داشتند. متوسط حمل بار فورد قبلا460 مايل بود و اكنون به 120 مايل كاهش يافته بود. در كنار كاهش هزينه‌هاي حمل و نقل در اثر كاهش فاصله، مشكلات كيفي قطعات نيز بسرعت قابل شناسايي و رفع بود.
شركت‌هايي كه به پارك فورد پيوسته بودند نيز راضي بودند. بخصوص وقتي كه سهولت حمل و نقل را حس مي‌كردند. مثلا در گذشته شركت لير صندلي را براي خودروي تاروس كه در سايت شيكاگوي فورد توليد مي‌شد، از يك سايت نزديك به آن در هموند تامين مي‌كرد. اما قطعات بالاسري داخلي شامل محافظ سر، سقف كاذب، دسته سيم سقف، چراغ سقف و آفتاب گير از سايتي در فاصله 350 مايلي حمل مي‌شد. براي تامين قطعه براي سايت جديد، شركت لير سايت صندلي را در جاي خود نگاه داشته و توليد محافظ سر را به پارك فورد منتقل كرد.
فورد تقريبا 4000 تامين كننده درسراسر جهان دارد كه قطعات خودرو را به 31 مركز توليد قواي محركه براي توليد موتور و گيربكس، 13 سايت توليد قطعات پرسي و 54 سايت مونتاژ خودرو ارسال مي‌كنند. از اين سايت‌هاي توليدي خودرو، فورد به 20000 نمايشگاه خودورو در 200 كشور جهان، خودرو صادر مي‌كند. هر خودرو به‌طور متوسط 2500 قطعه (بين 2000 تا 4000 قطعه) دارد كه بايد به سايت‌هاي مونتاژ نهايي ارسال شود. هزينه‌هاي حمل و نقل اين فعاليت‌ها حدود 5/6 ميليارد دلار است.
براي مديريت اين مجموعه بزرگ، شركت فورد از نرم افزاري بنام Inbound Planning Engine استفاده مي‌كند. اين نرم افزار شركت فورد را قادر مي‏سازند كه با در نظر گرفتن فاكتور‌هاي مختلف برنامه ريزي لجستيك شركت را انجام دهد‏، بگونه‏اي كه بهينه‏ترين راه حل را براي تامين هر قطعه پيشنهاد مي‌نمايد. اين نرم افزار يك سيستم پشتيباني كننده تصميم گيري در زنجيره تامين است. اطلاعات مربوط به برنامه توليد و مواد را دريافت كرده و جريان مواد بهينه را پيشنهاد مي‌نمايد. بخش مديريت تامين فورد مي‌تواند تاثيرات هر نوع تغييري در مديريت سيستم تامين خود را با استفاده از اين نرم‌افزار قبل از اجراء ارزيابي نمايد.
بخش حمل ونقل فورد در سطح بين‌المللي300 نفر كارشناس حمل و نقل و تجارت بين‌الملل دارد كه بر جابجايي همه مواد به سايت‌هاي مونتاژ، خودرو‌هاي ساخته شده به فروشندگان خودرو، مشتريان بين‌المللي و عمليات فروش فورد و همكارانش نظارت مي‌كنند. درصنعت خودرو سازي، فورد از خودروسازاني است كه بيشترين متوسط فاصله بين سايت‌هاي توليدي و تامين‌كنندگانش را تجربه مي‌كند. اين فاصله طولاني بين تامين كنندگان و سايت‌هاي توليدي منبع هزينه‌هاي هنگفتي مي‌شود. مطالعه‌اي به شركت سينكوئست واگذار شده است كه در آن خواسته شده است كه بهينه‌ترين تعداد و محل باراندازهاي تجميع قطعات و ارسال آن به مراكز مونتاژ فورد در شمال امريكا براي حداقل هزينه تعيين شود. در اين مطالعه فورد مسئله را به‌صورت 21 سايت مونتاژ، 1500 تامين كننده و46000 قطعه خودرويي تعريف كرده است.از آخرين اقدامات فورد در مديريت زنجيره تامين، سياست اخير آن شركت در كاهش تعداد تامين كنندكان خود در امريكا است. اين شركت در سال‌هاي 2004 تا 2008 تعداد تامين كنندگان خود در امريكا را از رقم 3300 شركت به عددي حدود 750 شركت كاهش داده است. فورد در نظر دارد بر اساس برنامه سال 2008 تعداد تامين كنندگان خود را به عدد 750 برساند. مديران فورد معتقد هستند كاهش تامين كنندگان جزء و تقويت تامين كنندگان بزرگتر مي‏تواند به قوت بيشتر زنجيره تامين آن شركت بينجامد. آنها همچنين حركت بسمت پلتفرم‌هاي جهاني خودرو را آغاز كرده‏اند كه در نتيجه آن تعداد كمتري از تامين كنندگان مي‌توانند حجم وسيعي از قرارداد را به خود اختصاص دهند.

جمع بندي
تفاوت‌هايي بين روش امريكايي و ژاپني در روش توليد محصول وجود دارد. اختلاف اصلي اين است كه ژاپني‌ها از سيستم مبتني بر كشش و خودرو‌سازان شمال امريكا از سيستم مبتني بر فشار استفاده مي‌كنند. فلسفه خودرو‌سازان امريكايي اين است كه به توليد انبوه و اندازه اقتصادي توليد برسند. اما در بسياري از شاخص‌هاي اندازه گيري عملكرد توليد، خودرو‌سازان ژاپني فراتر از خودرو‌سازان امريكايي عمل كرده‌اند. آنها سريع‌تر از هر خودرو‌ساز ديگري خودرو مي‌سازند، به‌طور متوسط 4 ساعت سريع تر از سه خودرو‌ساز امريكايي بزرگ خودرو مي‌سازند. در عين حال كه سيستم توليد آنها انعطاف پذيرتر است، ميزان خرابي در سايت‌هاي توليد خودروي آنها كمتر است.
در روابط خودرو‌ساز با تامين كننده ديده مي‌شود كه خودرو‌سازان امريكايي تمايل به روابط كوتاه مدت دارند در حالي كه خودرو‌سازان ژاپني تمايل به برقراري روابط طولاني مدت با تامين كنندگان خود نشان مي‌دهند. اين نوع رابطه براي خودرو‌سازان ژاپني منافع زيادي از جهت كيفيت و زمان توسعه محصول جديد ايجاد مي‌كند. تفاوتي كه بين رفتار هوندا و فورد ديده مي‌شود، اين است كه هوندا با تعدادكمتري ازتامين كنندگان كار مي‌كند و سعي مي‌كند آنها را به سايت توليدي خود نزديك كند در حالي كه فورد تمايل به كار با تعداد بيشتري از تامين كنندگان دارد و زمان بيشتري براي حمل و نقل قطعات در نظر مي‌گيرد.



منابع:

1. Hopp J. Wallace and Spearman L. Mark, "Commissioned Paper, To Pull or Not to Pull: What Is the Question", Manufacturing & Service Operations Management, Vol. 6, No. 2, Spring 2004, pp. 133–148.
2. Helper Susan and Kiehl Janet, " Developing Superior Capabilities: Marker and Non-marker Approaches" Industry and Innovation, Volume 11, Numbers 1/2, 89–107, March/June 2004.
3. Source Harbour Consulting, "New Benchmarks Set in Harbour Report 2004 Measures", Retrieved from: http://www2.prnewswire.com/
4. Lassa Todd, "Toyota, Chrysler has North America's most efficient plants", Motor Trend Blog, Retrieved from: http://blogs.motortrend.com/6249925/car-news/toyota-chrysler-have-north-americas-most-efficient-plants/index.html.
5. Toyota Production System, Retrieved from: http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System

پا‌نوشت:
1- Line Setup
2- Batch
3- Just in Time
4- Sport Utility Vehicle
5- Keiretsu


 روند تغييرات و محدوديت‌هاي زنجيره تامين صنعت خودرو 
نويسنده : حسين عادل نيا نجف آبادي

اشاره
اصلي ترين روند تغييرات در زنجيره تامين خودرو در دهه اخير، مشتمل بر مواردي چون، ادغام و تصاحب مالكيت شركت‌ها، برون سپاري، رشد دربخش تامين كنندگان، تقاضاي مشتري و بازار پس از فروش است. از طرفي محدوديت‌ها و الزامات پيش روي زنجيره تامين خودرو، در زمينه مشتري، دولت، فناوري، زيست محيطي و اقتصادي آنها را در اتخاذ استراتژي مناسب ترغيب و ملزم نموده است.اين مقاله به همت Bordeaux Management School)BEM) بر پايه صنعت خودروي اروپايي ارائه شده است و در آن سعي شده تمام موارد فوق مورد بررسي قرار گيرند.

روند زنجيره تامين خودرو
در سراسر دهه اخير، زنجيره تامين خودرو اروپايي، تغييرات عمده‌اي را در سازمان‌ها، ساخت و توليد و فناوري خود تجربه كرده‌اند. اصلي‌ترين روند تغييرها، در زمينه‌هاي يكپارچه‌سازي تامين‌كنندگان و خودروسازان، برون سپاري و رشد بخش تامين‌كنندگان، تقاضاي مشتري و رشد بازار پس از فروش مي‌باشند.


ادغام – برنامه
تغيير سريعي، طي چند سال گذشته صنعت خودرو را متحول كرده است و خودروسازان و تامين‌كنندگان آنها را براي توانمندتر كردن هسته‌هاي مركزي، كسب تخصص‌ها، افزايش كارايي در فعاليت‌ها، تمركز بر منابع و كاهش هزينه‌ها تحت فشار قرار داده است. حركت شركت‌ها به سوي بزرگ‌تر و قدرتمندتر شدن از طريق ادغام و تصاحب مالكيت آنها، تمام زمينه‌هاي زنجيره تامين خودرو را طي يكپارچه‌سازي دچار تغيير مي‌كند.
تا هنگامي كه ادغام‌ها و تصاحب مالكيت‌ها به صورت شكل 1 شود، ادغام سازي مداوم، تغيير مداوم زمين بازي صنعت خودرو را به ويژه در ميان تامين‌كنندگان و صنايع وابسته بدنبال داشته است. روند يكپارچه‌سازي، مقياس فعاليت‌هاي تجاري شركت‌ها را تغيير مي‌دهد و به آنها كمك مي‌كند تا خودشان را براي رقابت‌هاي داخلي و كسب تخصص و تمركز منابع توانمند كنند. ادغام سازي، شبكه‌هاي زنجيره تامين را همانند فرآيندهاي مديريت زنجيره تامين ساده مي‌كند. اين تسهيل، تمامي اجزاء شبكه مشتمل بربازيگران فرعي صنعت خودرو و مشتريان، بويژه خودروسازان و تامين كنندگان رده بالا كه پيمانكاران جزء آنها دائما در حال كاهش است، را در بر مي‌گيرد. با دستيابي به اين مزيت، شركت‌ها قادرند بر كاهش هزينه‌ها و افزايش حاشيه سود كه تا پيش از اين به دليل رقابت شديد در اين صنعت كم بوده، مديريت داشته باشند.
همانند خودروسازان كه نفوذ خود را در بازارهاي جديد و جهاني گسترش داده‌اند، تامين كنندگان رده اول نيز مجبورند گسترش يابند و يا اين كه توانايي تعقيب مشتريان خودروسازان را در خود ايجاد كنند. تمام اين فاكتورها، اهرم فشاري بر تامين‌كنندگان خودرو است كه آنها بازيگران بزرگ‌تر با قابليت‌هاي متنوع‌تر شوند و از ادغام و تصاحب مالكيت‌ها براي رسيدن به تخصص‌هاي مورد نياز براي حفظ بقا در ميدان بازي استفاده كنند.
در سطح دومين رده تامين‌كنندگان، تغيير در اندازه و مقياس ادامه مي‌يابد. از آن جا كه تامين‌كنندگان رده دوم شركت‌هاي منطقه‌اي تامين‌كننده انواع اجناس و محصولات هستند، گستردگي جغرافيايي مطلوب و اندازه اقتصادي اصلي‌ترين محرك‌ها براي ادغام‌ها و تصاحب مالكيت‌ها در ميان شركت‌ها است. تامين‌كنندگان رده دوم، براي كسب توانائي‌هاي طراحي و مهندسي طي قراردادهايشان با شركت‌هاي خودرساز تلاش مجدانه‌اي مي‌كنند. آنها اين كار را براي جلوگيري از كهنگي و منسوخ شدن سازمان خود انجام مي‌دهند. تامين‌كنندگان رده دوم با يك ديدگاه عقلاني در تلاشند كه نه تنها از طريق اخذ طرح و ساخت ساده يا مونتاژ، بلكه از طريق فعاليت طراحي و مهندسي ايجاد ارزش كنند. در عين حال، خودروساز فعاليت‌هايي را براي ارزش آفريني به تامين‌كنندگان واگذار مي‌كند كه تامين‌كنندگان مسؤليت مشاركت در ريسك سرمايه گذاري در تكنولوژي‌هاي نوين آن را پذيرا هستند.

رابطه نزديك بين خودروسازان و تامين كنندگان آنها – منبع
عليرغم اين كه دانسته‌هاي ما در مورد خودروسازها زياد است، راجع به تامين‌كنندگان آنها كه بيش از دو يا سه مجموعه از خودرو (قطعات روي هم سوار شده خودرو) را به خودروساز براي مونتاژ نهايي آماده مي‌كنند، كمتر آشنايي داريم. مجموعه قطعه‌سازان بسياري از شركت‌ها با روابط مختلف با خودروسازان و مجموعه سازان محصول نهايي از شركت‌هاي پيمانكاران فرعي و شركت‌هاي تابعه پيمانكاران را شامل مي‌شوند. هنگامي كه تامين‌كنندگان رده اول، براي ساخت مجموعه‌اي خاص متمركز مي‌شوند، هر يك از اين مجموعه‌ها توسط تامين‌كنندگان رده دوم يا سوم تامين مي‌گردد. خودروسازان تقريبا تمام مجموعه‌هاي خودرو را از بيرون خود تامين مي‌كنند. فعاليت اصلي آنها مونتاژ است، كه حركت آن از ورق شكل داده شده براي مونتاژ بدنه آغاز و تا رنگ آميزي و مونتاژ ادامه مي‌يابد.
بر اساس منابع تامين موجود خودروساز، قراردادهاي بازرگاني شركت با تامين‌كنندگان از طريق يك شركت پيمانكار فرعي، منعقد و نگهداري مي‌شود. اين شركت‌هاي پيمانكار فرعي بدنبال خريد مجموعه‌ها از ساير شركت‌ها مي‌باشند. به دليل تفاوت وضعيت از يك شركت به شركت ديگردر برخي موارد براي تامين تا سه سطح پيمانكاري وجود دارد. برخي تامين‌كنندگان رده اول فقط مونتاژ مي‌كنند، به طوري كه تمام قطعات براي استفاده را خريداري مي‌كنند. در اينجا يك جريان منظم شبكه بين شركت پيمانكار و ديگر شركت‌ها برقرار است. قراردادهاي اين شركت‌ها با خودروسازان است. يك شركت تامين‌كننده رده اول، همانند حلقه زنجير بين خودروساز و شركت‌هاي گوناگون عمل مي‌كند، به گونه‌اي كه جريان يكنواخت مواد براي تغذيه خط مونتاژ و رسيدگي‌هاي انتقال مجموعه‌ها به كارخانه مونتاژ را تضمين مي‌كند.
به عنوان مثال، كارخانه فولكس‌واگن در شهر پالملاي پرتغال است و تعدادي ديگر از شركت‌هايش كه انواع خدمات نگهداري و همكاري در فروش و خدمات رنگ ارائه مي‌كنند در همان محل هستند. شركت‌ها از آغاز با اين طرح سازماني برپا شده‌اند. اهداف فولكس‌واگن رسيدن به كيفيت فني بهتر در محصول طي تخصصي كردن موضوع بوده است. داشتن تامين‌كنندگان در مجاورت خود اجازه كنترل بيشتري روي محصولات سازماني و كيفيت آنها داشته است. ارتباط بين انواع هزينه‌ها نيز در اين بين قابل توجه است. در مبحث سنجه‌هاي عملكرد مشاهده مي‌شود كه دوره تامين كالا، در تامين‌كنندگان از خودروسازان كمتر است. زيرا تامين‌كنندگان براي تحويل به موقع، از سوي مشتريان، تحت فشار هستند.
چون بهره‌وري ارزش افزوده معمولا در تامين‌كنندگان كمتر از خودروسازان است، لذا دستمزدها در تامين‌كنندگان كمتر از خودروسازان است. از اين‌رو مي‌توان گفت، هزينه نيروي كار، دليل خودروسازان و تامين‌كنندگان رده بالاتر آنها براي برون سپاري فعاليت‌هاي آنها است. به گونه مشابه، با توجه به اين كه دستمزدها در خودروسازان و تامين‌كنندگان رده اول از پيمانكاران رده‌هاي پايين‌تر بيشتر است، از اين رو بهره‌وري ارزش افزوده نيز در خودروسازان و رده اول‌ها بيشتر است. در مبحث اندازه‌گيري‌ها، تفصيل بيشتري از اين مطالب وجود دارد.


نزديكي روابط بين تامين‌كنندگان – منبع
به موازات مسؤليت تامين و افزايش سطح دانش طراحي، مسؤليت تحويل به موقع محصولات پيچيده تر در سطح قيمت ثابت مطرح مي‌گردد. براي دستيابي به اين هدف، شركت‌هاي رده اول، تامين‌كنندگان خود را براي اجراي دقيق تحويل، مطابق برنامه زمان‌بندي تحت فشار قرار مي‌دهند.
افزايش فشار بر تامين‌كنندگان رده‌هاي پايين‌تر به صورت استقرار و به‌كارگيري EDI است.اين فشار(يا حداقل فوريت) بين تامين‌كنندگان رده اول و دوم بيشترين است. اما گسترش EDI در سطح تمام زنجيره تامين نياز است كه براي تسري آن، اين كار از طريق اعمال فشار زياد به تامين‌كنندگان كوچكتر انجام مي‌شود. تامين‌كنندگان رده اول گستره وسيعي از تبادل اطلاعات را خواستارند، كه بخش اعظم اين اطلاعات، استاندارد و مفيد فايده براي بخش عمده پيش بيني‌ها و بخش كمي نيز اطلاعات ساختار نيافته و داراي قابليت كمتر براي پيش‌بيني‌ها مي‌باشند. در واقع، شركت‌هاي رده اول آن چنان كه با آنها رفتار مي‌شود، با ديگران رفتار مي‌كنند. اين در حالي است كه بسياري از شركت‌هاي رده دوم و پايين تر نسبتا كوچك هستند و خبرگي‌هاي فني و يا منابع اجراي سيستم‌هاي پيچيده را ندارند.

ماژول‌ها(مجموعه‌ها) و سيستم‌ها در تامين كنندگان – ساخت
خودروسازان به طور قابل ملاحظه‌اي تمايل دارند تامين‌كنندگان آنها حجم زيادي از مجموعه‌ها و سيستم‌هاي مدولار خودرو را تامين و تحويل كنند. يك ماژول(مجموعه) تركيب مجموعه‌اي از قطعات به صورت يك مجموعه واحد است كه به صورت مستقيم به كارخانه مونتاژ خودروساز در جريان منظم توليد خودرو تحويل مي‌شود. از آن جا كه تامين كنندگان رده اول براي تامين مجموعه‌ها و سيستم‌هاي كامل و سيستم‌هايي كه بتوانند مجموعه‌ها را روي هم سوار كنند، تحت فشارند، آنها ملزم هستند كه دانش طراحي، ايجاد توانايي‌هاي تست و آزمايش و توسعه آن‌ها را نيز براي انعقاد قراردادهاي موفق فروش در حرفه خود بدست آورند.
سوار شدن مستقيم مجموعه‌ها روي خودروها طي عمليات مونتاژ(در كارخانه خودروساز)، زمان مونتاژ و هزينه‌هاي توليد را كاسته، حمل و نقل راتسهيل كرده و خط مونتاژ را كوتاه مي‌كند. به عنوان مثال، شركت Faurecia، مجموعه‌هاي صندلي، اتاق، درب، عايق‌ها، سپر و اگزوز را در مجاورت شركت خودروساز، مونتاژ مي‌كند و زمان تحويل آنها معمولا حدود 2 ساعت است. از اين رو مجموعه‌سازي در انعطاف پذيري توليد به نحوچشمگيري مؤثر است، به طوري كه تعداد خودروهاي ساخته شده با نياز مشتريان برابري مي‌كند.

رشد بازار پس از فروش – تحويل
خدمات پس از فروش در موضوع قطعات يدكي در تعادل هزينه‌هاي انبارداري و خدمات به مشتري، دقيقا مثل فروشندگان، با مشكل مواجه است. قطعات مختلف خودرو از زنجيره تامين بين خرده فروشي‌ها كه محل فروش قطعات است و بسياري از خودروسازان و توزيع‌كنندگان مستقل از آنها و در نهايت خودروسازان و توزيع‌كنندگان مستقل مخصوص بازار يدكي توزيع مي‌گردد. تمام اين اجزاء زنجيره تامين از محل كاهش موجودي منتفع مي‌شوند، مادامي كه رضايت مشتري را در سطح بالايي نگه دارند. از اين رو آنها بايد به سوي مدل تجارت و تامين ناب حركت كنند.
بديهي است روند اين تجارت با سفارشي‌سازي خودرو تغيير كرده و سبب افزايش مشكلات توليد بر مبناي تقاضا، توزيع موجودي و تحويل به موقع مي‌شود. به علاوه در بازار پس از فروش سيستم‌ها و استانداردهاي اطلاعاتي مدوني وجود ندارد، تا به وسيله آن از موجودي يك درخواست بين تامين كنندگان مختلف آگاه شد. در اين بين، مغايرت شماره فني‌ها، كاتالوگ‌هاي غير استاندارد و سيستم‌هاي درخواست ناقص، كه مسؤليت آن متوجه خودروسازان است، مرسوم و مزيد بر علت است.
امروزه، تمام اجزاي زنجيره تامين، از سيستم‌هاي كامپيوتري بهره مي‌گير ند كه به صورت منطقي بررسي ذخيره موجودي‌شان را امكان پذير مي‌كند. مشكل اوليه براي شركت‌هاي يكپارچه، چگونگي اجراي موفق سيستم‌هاي جديد به محض ورود است. چالش اجراي سيستم‌ها به وراي مسائل تكنولوژي يعني محدوده فرآيندهاي بازرگاني بازمي‌گردد. اجزاي زنجيره تامين، خصوصا آنها كه با يكديگر رقابت دارند، بايد راغب به تبادل اطلاعات موجودي قطعات باشند.

بازار اروپايي قطعات يدكي خودرو
بازار قطعات يدكي زنجيره تامين، شامل چندين بازيگر از يك انتها – قطعه‌ساز- تا انتهاي ديگر – مشتريان نهايي- شامل مالكان و تعميركاران خودرو است. بين اين دو انتها مجموعه عمده‌فروشاني در سطوح پيچيده يا ساده‌تر هستند كه به عنوان انباردار عمل مي‌كنند. به گونه‌اي كه مشتريان نهايي مي‌توانند از طريق آنها به قطعات يدكي مختلف از تامين‌كنندگان مختلف دست يابند.


توزيع قطعات يدكي
قطعات از طريق خودروسازان و يا مستقل از آنها مثل تعميرگاه‌هاي مجاز توزيع مي‌شود.
در واقع خودروسازان فقط 20درصد قطعات تاميني را به عرضه‌كنندگان اصلي(OES) تخصيص مي‌دهند و بقيه از منابع تامين مي‌باشند.


توليد قطعات يدكي
- خودرو سازان
- تامين‌كنندگان اصلي تجهيزات(قطعات)(OES) كه ممكن است از خودروسازان و يا مستقل از آنها قطعات را تامين كنند.
- تامين‌كنندگان اصلي تجهيزات(قطعات) (IES) كه فقط براي بازار يدكي قطعه تامين مي‌كنند. اگر چه قطعات اين تامين‌كنندگان فاقد دسترسي و يا دسترسي كمي به جرگه قطعات قطعه‌سازان يا تعميركاران مجاز دارند.
يك بازيگر قوي كه در صحنه بازار قطعات يدكي ظاهر مي‌شود، عمده فروش مستقلي است كه جنس خود را مستقيما به بازار يدكي مي‌فروشد. اين بازيگر اقتصادي بيش از 45درصد سهم بازار را قبضه مي‌كند و بقيه در دست خودروسازان است. تاكنون براي مقابله با شيوه‌هاي سنتي بازار يدكي قطعات در زمينه IT و سيستمهاي حمل و نقل سرمايه‌گذاري زيادي شده است. در واقع مطابق برآوردها، حاشيه سود ناشي از اين فعاليتها تا 65درصد نيز بالغ مي‌شود. اگر چه اين سود به شدت متغير است و محاسبات براي يك قطعه از كل گردش مالي قطعه‌ساز است.

 

ساختار بازار يدكي اروپا


محدوديت‌هاي زنجيره تامين خودرو
مديريت زنجيره تامين با محدوديت‌ها و الزاماتي از جمله مشتريان، دولت‌ها و جنبه‌هاي زيست محيطي مواجه هستند.


الزامات مشتريان
با توسعه روز افزون فناوري، رقابت شديد در بازار محصول و اقبال مردمي، بايد نيازهاي مشتريان در صنعت خودرو، هرچه بيشتر مورد توجه قرار گيرند. در ابتداي امر، مشتريان همواره قيمت و مصرف سوخت پايين‌تر خودرو را خواستارند. در عين حال، تواما، ايمني و سلامت را نيز طالب مي‌باشند. از آن جا كه توليد محصولات، برون سپاري شده‌اند، خودروسازان بايد به اندازه تامين‌كنندگان خود مسؤل كنترل كيفيت باشند و شبكه ديگري براي محموله‌هاي برگشتي ايجاد كنند. مضاف بر اينكه، مشتريان، خودروهاي پيشرفته‌تر و سفارشي با تجهيزات اضافي توام با تحويل به موقع حتي تحويل سه روزه رامطالبه مي‌كنند.
يكي از اهداف صنعت خودرو، حركت به سوي سفارشي‌سازي انبوه است. سيستمي كه طي آن خريداران مطابق علاقه‌هاي خود آن را طراحي كرده و با تكيه بر زنجيره تامين كارامد، خودرو خود را طي زماني كوتاه تحويل مي‌گيرند. سيستم جاري توليد انبوه با كنار نگذاشتن ذخيره موجودي قطعات عجين شده است. شرايط بازار و بهره‌وري توليد، مدل توليد انبوه را يك مدل بازرگاني قابل قبول براي آينده قابل پيش بيني نگه مي‌دارد.
در اين راستا، سيستمي نياز است كه به مشتريان بالقوه اجازه دسترسي به اطلاعاتي در مورد محصولات منحصر به فرد ارائه كند. سيستم بايد به موجودي فروشندگان، زمان بندي توليد وتوانايي خودروسازان متصل باشد. علاوه بر دسترسي به اين اطلاعات، سيستم بايد اطلاعات قيمت‌گذاري را براي محصولات متنوع و مختلف بر مبناي قيمت گذاري جاري ارائه كند. سفارشي‌سازي انبوه فقط هنگامي جواب مي‌دهد كه تمامي زنجيره تامين به وسيله جريان اطلاعات دوطرفه كارامد از بالا به پايين(و بر عكس) مرتبط شود. زماني كه جريان اطلاعات زياد باشد، مبناي استاندارد فناوري مورد نياز EDI است. براي اجزاء زنجيره تامين كه جريان اطلاعات آنها كم است، نيز توصيه مؤكد به به‌كارگيري فناوري EDI توصيه مي‌شود.


الزامات دولت‌ها
ايمني و فراخوان: صنعت خودرو همواره در هر دو زمينه ايمني غير فعال، براي محافظت از سرنشين موقع وقوع حادثه و ايمني فعال، طراحي شده براي جلوگيري از وقوع حادثه، كنترل‌ها و اندازه‌گيري‌هاي متعددي را در دستور كار خود دارند و قانون نيز خودروساز را ملزم مي‌كند كه خودروهاي داراي نقص ايمني جدي را براي رفع نقص، فراخوان مجدد كند.


الزامات زيست محيطي
بازيافت ELV : مقررات ELV(پايان عمر خودرو) كه همان بازپس‌گيري و بازيافت خودروهاي فرسوده است، براي خودروسازان به ازاء هر خودرو حدود 4000 يورو هزينه ايجاد مي‌كند، كه اين مبلغ به طور متوسط نزديك به نرخ يك خودرو جديد است.


الزامات فناوري
1. امروزه به‌كارگيري پيشرفت‌هاي مهندسي، براي محدود كردن انتشار آلاينده CO2 از خودروهاي جديد، لازم است. در واقع مقررات يورو5 مصوب پارلمان اروپا، كه غالبا بحث روز است، محدوديت‌هاي انتشار آلاينده‌هاي NOX و ذرات براي خودروهاي جديد و ون‌هاي قابل فروش در بازار اروپا را سخت‌تر كرده است. مثلا، مطابق مقررات يورو 5، كاهش80درصد مواد و ذرات قابل انتشار در خودروهاي ديزل الزامي است.
2. فناوري‌هاي مبتني بر GPS: پيدايش اين فناوري از زماني بود كه خودروها با فرستنده‌هاي كوتاه برد بي سيم و گيرنده‌هاي GPS قادر بودند به رانندگان براي جلوگيري از تصادف و يا تعيين حق راه در تقاطع‌ها كمك كنند. شايد در اين زمينه، خودروهاي رباتيك راه حلي براي معابر خطرناك باشد. دولت سوئد اميدوار است سيستم‌هاي اعلام را براي خودروهاي توليدي سال 2015 اجباري كند.
3. طراحان خودرو در تلاشند، از مواد و كامپوزيت‌هاي پليمري به جاي فلز در خودرو استفاده كنند. استفاده از دانش مهندسي مواد، زمينه تحولي در صنعت خودرو، براي دستيابي به شكل‌هاي جديد، افزايش قابليت تحمل، هزينه كم و وزن كم فراهم آورده است.


محدوديت‌هاي اقتصادي
1. بحران اقتصادي دامنه‌دار و ضررهاي مداوم، به دليل عدم اطمينان مصرف‌كننده، در بازار خودرو در نتيجه افزايش قيمت سوخت مي‌تواند تقاضاي خودرو را طي مدت زمان كوتاهي به شدت تنزل دهد.
2. كاهش تقاضا طي عوامل متعددي ايجاد مي‌شود، از جمله آنها مي‌توان به افزايش شدت رقابت، نوسانات كوتاه مدت تقاضا تحت شرايط اقتصادي، تغييرات در مقررات واردات، كمبود تامين‌كنندگان و قيمت‌هاي زياد مواد اوليه اشاره نمود.
3. (به دليل ركود اقتصادي) ظرفيت مازاد صنعت افزايش يافته است و در صورت تداوم ركود مستمر اقتصادي، اين افزايش ظرفيت مازاد، ادامه خواهد يافت.
4. خودروسازان در اروپا نظير دايملركرايسلر، اعلام كرده‌اند كه قصد دارند رابطه خود را با گروهي از تامين كنندگان كليدي، تحكيم و تعميق بخشند. اين مدل همكاري، مدل اصلاح شده همكاري با تامين كنندگان است كه به سازمان‌هاي يكپارچه شركا (HI-POS) معروف است.
5. بدترشدن شرايط مالي تامين‌كنندگان اصلي و خودروسازان به دليل كاهش شديد قيمت فولاد، رزين و ديگر قيمت‌هاي كالاهاي تابعه از ابتداي 2004، به نحوي است كه 35 قطعه‌ساز را در فهرست حمايت براي جلوگيري از ورشكستگي قرار داده است.
6. افزايش قيمت‌هاي گاز، مصرف‌كنندگان را به خريد خودروهاي سواري به جاي SUV‌هاي بزرگ سوق مي‌دهد.
7. صنعت خودرو جهاني دوره‌اي است و تقاضاي مصرف‌كنندگان براي خودرو، به تغييرات در ويژگي‌هاي اقتصادي و شرايط سياسي مثل نرخ بهره و مشكلات بين‌المللي حساس است.
8. بي ثباتي اقتصادي در تجارت، عوارض گمركي، ريسك‌هاي مالياتي، نرخ‌هاي تبديل ارزي متداول، كنترل رواج پول(نقدينگي) نيز از محدوديت‌هاي اقتصادي مي‌باشند.

 


منابع :
1-Based on ACEA, 2006.
2-PONGRATZ E, University of Oulu,Department of Process and Environmental Engineering, 2004.
3-Environmental Compliance ForAutomotive Recyvling. CHALMER P. 2004(ECAR).
4-Pricewaterhouse Coopers, Consultancy Data Base, 2006.
5-Based on Honda, 2006 (http://world.honda.com), Investors Annual Report 2006.


 زنجيره تامين صنعت خودرو اروپايي 
نويسنده : حسين عادل نيا نجف آبادي

اشاره

صنعت خودرو به‌وسيله خودروسازان و تامين كنندگان بزرگ بين المللي و نيز شماري از شركت‌هاي كوچك و متوسط كه به اجزاي تامين كنندگان مي‌پيوندند، مشخص مي‌شود. بازيگران اصلي زنجيره تامين در صنعت خودرو، خودروسازان، تامين كنندگان رده اول، دوم و سوم، خدمات پس از فروش، فعاليت‌هاي داخلي و برون مرزي را شامل مي‌شود. پس از رشد صنعت خودروي ژاپن و ابراز وجود پديده‌هاي اقتصادي نظير مالزي وكره و رقابت شديد جهاني در اين صنعت، شبكه‌هاي تامين جهاني از اهميت بسزايي برخوردار شده و دستيابي به اين مهم، امري جدي تلقي شده است. اين مقاله به همت Bordeaux Management School) BEM)برپايه صنعت خودروي اروپايي ارائه شده ‌است.
صنعت خودروي اروپا، تقريبا تمام تلاش خود را معطوف به محدوده بازارهاي داخلي كرده بود. پس از رشد صنعت خودروي ژاپن و ابراز وجود پديده‌هاي اقتصادي از جمله مالزي و كره، اروپايي‌ها دريافتند كه سطح رقابت در بازار جهاني در وضعيتي حاد قرار دارد. واكنش اوليه توليدكنندگان اروپايي در بازارهاي محلي (حتي با تاخير) شامل كاهش قيمت، تعديل نيروي انساني، افزايش توليد و بهبود ارتباط با قطعه‌سازان، با هدف تلاش براي افزايش بهره‌وري بوده است. در خارج از اروپا، پس از بررسي وضعيت جهاني، آنها سياست كسب بازارهاي جديد، ورود به سرمايه گذاري‌هاي مشترك و افتتاح كارخانه در اقصي نقاط جهان را دنبال كردند. با اين وجود، موقعيت ضعيف توليدكنندگان خودروي اروپايي، همچنان برجاي خود باقي مانده است.
درمقايسه بازار اروپايي‌ها با رقباي آنها، مي‌توان ويژگي‌هاي آن را كه بازتاب تصوير محدوديت‌هاي جهاني‌سازي است، مشاهده كرد. بخش‌هاي اصلي و مهم در خارج اروپا، اينجا در حاشيه قراردارند. براي نمونه در امريكا، كاميون‌هاي سبك ارائه شده به بازار، تقريبا نصف كل فروش خودرو (در مقابل كمتر از 5 درصد از سهم اروپا) و سهم ژاپن از خودروهاي سبك معادل 30 درصد (از كل) است. مصرف كننده اروپايي، مدلي متفاوت از لحاظ طراحي و ويژگي‌هاي فني(با موتور ديزل و برخوردار از 43 درصد از ظرفيت بازار) را انتظار دارند. به اين دليل، خودروهاي فروخته شده در اروپا، با همتاهاي خود در ساير بازارها، تفاوت دارند. از اين رو، با توجه به توانايي‌هاي خودروسازان اروپايي در طراحي، آنها در تلاشند تا از اين فرصت رقابتي قوي، براي كسب سود سرشار استفاده كنند.
در شرايط مجموعه توليد، در بسياري از طرح‌ها(خودروها) كه به وضعيت ساخت نمونه رسيده‌اند، اروپايي‌ها اساسا جايگاهي ندارند. اين واقعيت در مورد فورد و تويوتا نيز مصداق دارد و مي‌تواند در تمام بخش‌ها، از سازمان توليد گرفته تا روابط تامين كنندگان و بهبود توليد، به‌كارگرفته شود. حتي توليد سفارشي كه توسط صنعت خودروي اروپايي اداره مي‌شود، ايده طرح‌هاي اوليه(خودرو) خود را از سازمان‌هاي موفق تهيه كرده و اغلب در ساير مناطق(برزيل، مركز و غرب اروپا) آزمايش مي‌شوند. حتي اگر يك مدل برگرفته، مطابق اصل(طرح اوليه) نباشد، ويژگي‌هاي به‌كاررفته درآن، سوالات مربوط به همكاري‌هاي دو جانبه برپايه مدل اروپايي را افزايش مي‌دهد.


زنجيره تامين صنعت خودرو اروپايي: صنعت خودرو به‌وسيله خودروسازان و تامين‌كنندگان بزرگ بين المللي و نيز توسط شماري از شركت‌هاي كوچك و متوسط كه به اجزاي تامين‌كنندگان مي‌پيوندند، مشخص مي‌شود.

. نقش‌هاي اصلي در زنجيره تامين
بازيگران اصلي در زنجيره تامين خودرو عبارتند‌‌از:


- خودروسازان: افزايش مقياس اقتصادي خودروسازان منوط به صرف هزينه‌هاي زياد طراحي خودرو و برند است. عوامل بحراني خلاقيت و توانايي‌هاي طراحي، اولين محرك‌هاي بخش‌هاي بازارهاي جديد، درزمينه كسب عمده منافع درمقايسه با ساير شركت‌هاست. به‌نظر مي‌رسد، برخي شركت‌ها نظير فورد، معتقدند كه مزيت و شايستگي آنها مبتني بر" برند" و بنيه مالي است. لذا آنها بخشي از فعاليت خود را برونسپاري مي‌كنند، اما بقيه خودروسازان نظير تويوتا، بر مزيت و شايستگي ساخت و توليد تاكيد دارند.

شكل 1: زنجيره تامين خودرو

 


شكل 2: تغيير ماهيت زنجيره ارزش خودرو

 

- تامين كنندگان رده اول : شركت‌هايي هستند كه مستقيما براي خودروسازان تامين قطعه مي‌كنند. برخي از اين تامين كنندگان در حال تبديل شدن به تامين‌كننده بزرگ جهاني هستند. تامين‌كنندگان رده اول، به طراحي و توانايي‌هاي نوآورانه خود متكي بوده، اما در سطح جهاني با محدوديت‌هاي زياي مواجه هستند.


- تامين كنندگان رده دوم : اين شركت‌ها، اغلب بر اساس طرح‌هاي خودروسازان كار مي‌كنند. آنها متكي به مهارت‌هاي مهندسي فرايند براي دستيابي به الزامات قيمت و انعطاف پذيري هستند. از سوي ديگر، توانايي رسيدن به الزامات كيفيتي وكسب گواهي كيفيت 9000 ISO و نيز QS9000 به‌منظور بقا در بازار، براي آنها اهميت دارد. اين شركت‌ها ممكن است براي يك بازار قطعه تامين كنند، اما در برخي موارد، بين المللي كردن تامين قطعه در آنها مشاهده مي‌شود.


تامين كنندگان رده سوم: اين شركت‌ها فقط محصولات اصلي را توليد مي‌كنند. در برخي موارد مهارت‌هاي اوليه مهندسي نياز است. مطالعه‌اي در زمينه مهارت‌ها و آموزش در بخش‌هاي مختلف زنجيره ارزش خودرو در برزيل، نشان مي‌دهد كه در ميان تامين‌كنندگان رده سوم، سطوح مهارت و سرمايه‌گذاري در آموزش، بسيار محدود است. در اين نقطه از زنجيره، شركت‌ها به‌طور عمده در زمينه قيمت قطعه با يكديگر رقابت دارند.


- خدمات پس از فروش: يكي از بخش‌هاي با اهميت در زنجيره ارزش خودرو بازار قطعات يدكي است. در اين بخش است كه بسياري از شركت‌ها در بدو فعاليت خود در كشورهاي در حال توسعه، حتي قبل از توسعه خودروسازي در آن مناطق وارد آن مي‌شوند. امروزه محصولات پس از فروش، زمينه‌ساز ايجاد تجارت بين‌المللي شده است. شركت‌ها در اين بخش، بر سر قيمت با يكديگر رقابت دارند. دسترسي به مواد خام ارزان‌تر و مهارت‌هاي مهندسي فرايند، مهم بوده و نيازي به نوآوري نيست زيرا عمده طرح‌ها، كپي قطعات موجود هستند، اما توانايي مهندسي معكوس و رقابت در ترجمه طرح‌ها در قالب نقشه‌ها، حائز اهميت است.


- فعاليت‌هاي فرامرزي : تجديد ساختار زنجيره تامين فرامرزي، فشار مستقيمي بر تامين كنندگان پايين‌تر از رده اول كه پاسخگوي تقاضاهاي سخت و فزاينده خودروسازان هستند، وارد مي‌سازد. پيامد اين تجديد ساختار، شامل طراحي بيشتر و توانايي‌هاي نوآورانه بيشتر و كسب لياقت‌هاي جديد نظير: بين المللي سازي(از اين به بعد سرمايه گذاري) براي حفظ مشتريان، كاهش دائمي قيمت/ هزينه، ورود به زنجيره تامين لجستيكي و. ..است. تامين‌كنندگان، اغلب شركت‌هاي وابسته، براي سازگاري با مسائل با مشكلات بسياري مواجه هستند، حتي اگر تامين كنندگان رده اول تعداد آنها را جهت رضايتمندي متقاضيان خود، افزايش دهند.
از يك سو، خودروسازان به مشكلات پيش‌روي خود براي توسعه توانايي‌هاي فني و سازماني(تجديد ساختار) واقف مي‌شوند. آنها براي توسعه همكاري و ايجاد گروه‌هاي جديد و توانمند بر ارائه محصول درسطح جهاني، بر پايه سفارش مشتريان خود بسيار تلاش مي‌كنند. اين موضوع، متضمن برقراري نوعي تشريك مساعي وهماهنگي نوين و مضاعف بين خودروساز و مشتريان آن است. از ديگر سو، تجديد ساختار، شركت را در بعد مالي بسيار آسيب پذير مي‌كند. در نهايت، سرمايه‌گذاري‌هاي ظرفيت و بهره‌وري، امكان دسترسي به منابع مالي را ميسر مي‌سازند، اما اين شيوه همواره راه حلي منطقي نبوده و به‌دليل وجود ديون شركت‌ها، اغلب آنها در زمينه جريان نقدي متحمل سختي و مشكلات مي‌شوند. از طرفي بر اثر تاخير در ارائه مدل از سوي خودروساز كه در برخي موارد به دليل مشكلات فني (مثلا كنترل‌هاي الكترونيك)، عدم هماهنگي يا بي‌ثباتي اقتصادي بازگشت وجوه تخصيصي براي سرمايه گذاري‌ها، با تاخير مواجه مي‌شود. در چنين شرايطي، كشمكش‌هاي مفرط بر سر ادغام‌ها، مالكيت‌ها و اتحادها، توجيه يافته و به طورعميق منظره سيستم خودروي اروپايي را تغيير مي‌دهد. بويژه، شركت‌هاي چندمليتي امريكايي(و حتي ژاپني) از اين فرصت‌ها براي حضور استفاده كرده و منتفع مي‌شوند. روي هم رفته، اصلي‌ترين تغييرات در سيستم فرامرزي عبارتند از:
1. روند انتقال همكاري شايسته
2. روند استمرار تمركز تامين كنندگان بويژه از طريق ادغام‌ها و تصاحب مالكيت‌ها
3. عمومي‌سازي استراتژي‌هاي مجموعه‌سازي
4. ورود بازيگران جديد
5. تنوع فعاليت‌هاي بازيگران و بويژه سيستم‌هاي مهم و بسيار پيچيده.
در اين سطح، ما قادريم كه تحولي از يك سلسله سازمان صنعتي به سازماني بر مبناي شبكه‌ها و يكپارچگي بسيار زياد با تعميم استقلال به آنها را مشاهده كنيم.


- فعاليت‌هاي داخل مرزي: خودروسازان مجبورند نسبت به منطقي‌سازي شبكه‌هاي خرده فروشي، كاهش هزينه‌هاي زياد توزيع و يافتن ديگر موارد كه سبب دلسردي رقباي بالقوه براي ورود به اين خطوط بازرگاني مي‌شوند، اقدام كنند. از راه‌حل‌هاي عقلاني مي‌توان به تمركز در بخش خرده فروشي و گسترش ICT به عنوان شركت‌هاي برخوردار از شبكه‌هاي چند ظرفيتي كه قادرند خدمات متنوعي به مشتريان بدهند، دراين بخش اشاره كرد، هرچند رقابت در اين زمينه مشكلات خاص خود را دارد. مثلا، يكي از مزاياي اصلي خودروسازان، خريد خودروهاي فرسوده به‌منظور فروش خودروهاي نو است. بر اساس شايستگي‌هاي وپژه به‌جاي قوانين حمايتي، اين مزيت محركي است كه تجديد سياست‌ها و استراتژي‌هاي جديد برند(خودروساز) را با شيوه‌هاي گوناگون بازرگاني و پذيرش ايده مشاركت مشتري در خدمات فراهم شده، مي‌طلبد. توجه داريم كه مطابق روش جديد توزيع، قطع ارتباط مستقيم با مشتري سبب فقدان درك برخي از نيازهاي مشتريان مي‌شود. بنابراين خودروسازان، ناگزير از كسب شايستگي‌هاي جديد براي دوري از مشكلات خويش‌اند.
بومي‌سازي خودرو، يكي ديگر از راه‌هاي خودروسازان براي استفاده از مزيت آن است. لذا اين منطق تاييد مي‌شود كه آغاز فرايند توليد با ارائه سفارش مشتري باشد. درواقع، به جاي اجبار در فروش خودروهايي كه خودروسازان به قيمت دلخواه به بازار تحميل مي‌كنند، شبكه توزيع به عنوان عضوي فعال وارد معركه شود. البته در اينجا، مشكلات باقيمانده ذاتي ايده سيستم ساخت بر مبناي سفارش از يك سو و استاندارد نسبي و ماهيت قابل پيش‌بيني تقاضاي اكثر مشتريان از سوي ديگر، خودروسازان را وادار مي‌كند تا از آرزوي ديرينه خود يعني تحويل 3 تا 7 روزه خودرو پس از سفارش(توسط مشتري) منصرف شوند. پس از تقاضاي خودروي سفارشي، مسئوليت شبكه توزيع يا حتي شركت‌هاي لجستيكي تا انتقال خودروي جديد از كارخانه مونتاژ تا محل فروشنده‌ است. با در نظر داشتن بخش تعمير و نگهداري، شبكه‌هاي خودروساز بايد بر افزايش بازيگران ويژه در اين زمينه، بخصوص زنجيره‌هاي سريع و ارزان تعميرگاهي، فائق آيند. اصلاحات اخير در قوانين توزيع خودرو در اروپا، بيانگر سلب دو منفعت از خودروسازان و شبكه‌هاي آنهاست. از يك سو، شبكه‌هاي خودروساز در بخش قطعات يدكي، از ناحيه حاشيه سود ناشي از فروش اين قطعات متضرر شده‌اند و از ديگر سو، اصلاح قوانين يادشده، خودروسازان را مجبور به رقابت با تعميرگاه‌هاي مستقل در حوزه خدمات پس از فروش و نگهداري مي‌سازد. به‌رغم مطالب ياد شده، اين واقعيت كه محتويات الكترونيكي بيشتر خودروها، تجهيزات و تخصص‌هايي ويژه را مي‌طلبد كه مانعي عمده در مسير ورود هرتعميرگاه با صلاحيتي به اين بخش مي‌شود، امري انكارناپذير است.

اهميت شبكه‌هاي تامين جهاني
شبكه‌هاي تامين جهاني، به طوري فزاينده براي صنعت خودرو اهميت مي‌يابند. خودروسازان و تامين‌كنندگان در سراسر دنيا شبكه‌هاي موازي را گسترش مي‌دهند. اين تغييرات، چگونگي گسترش روابط را بر اساس طراحي و منبع‌يابي نشان مي‌دهند (شكل‌2). براي ساده‌تر شدن موضوع، در شكل 2 تامين يك محصول براي خودروسازي نشان داده است كه در 3 كشور توليد دارد. يك كشور، عمليات اصلي مونتاژ را انجام مي‌دهد و ساير عمليات در دو كشور ديگر انجام مي‌شود. انواع روابط زنجيره ارزش حاكم در 1960، طي گسترش بر اثر طراحي و منبع‌يابي، تشريح شده است.
كادر قسمت اول شكل، چگونگي تغيير روابط طراحي را نشان مي‌دهد. در1960، مونتاژگر مسئول بخش اعظم طراحي خودرو بود. نقشه‌هاي تشريحي براي تامين‌كنندگان مستقر در سايرمناطق تهيه مي‌شد. شركت‌هاي تابعه نقشه‌ها را از شركت مادر دريافت كرده و به تامين‌كنندگان بومي انتخابي مي‌دادند. مثلا، براي خودروسازان در امريكاي شمالي امري عادي بود كه براي مجموعه‌هاي نسبتا ساده، نقشه تهيه كرده و مجموعه بزرگي از تامين‌كنندگان بالقوه را ايجاد كنند. تهيه طرح‌ها و شكستن مجموعه‌ها به قطعات و تجهيزات ساده تر، باعث تسهيل در دسترسي به سازندگان بومي در زنجيره ارزش صنعت خودرو مي‌شد. بردارهاي نقطه چين عمودي در كادر مياني شكل 2، سهولت دسترسي را نشان مي‌دهد. قراردادها به‌طورجداگانه، توسط شركت مادر و شركت‌هاي تابعه منعقد مي‌شدند. لذا شركت‌هاي بومي قادر بودند تا باشركت‌هاي تابعه بر سر انعقاد قرارداد رقابت داشته باشند.
اين الگوي طرح و تخصيص قرارداد با جريان‌هاي طراحي و منبع يابي، تغييري بارز يافت. به طوري كه قطعه ساز منطقه اصلي، نقشي اساسي را بازي مي‌كند. وي قطعه يا سيستم مرتبط با مونتاژگر(كه روابط آنها با بردارهاي دو سر نمايش داده شده) را طراحي مي‌كند. در بسياري موارد طرح متعلق به سازنده بود و وي مسئول انتقال طرح به شريك(شركت تابعه، وابسته يا تحت ليسانس) در ساير نقاط مي‌شود. بردارهاي افقي در كادر بالا در شكل 2 اين مطلب را نشان مي‌دهد. وضعيت شفافي براي انتخاب تامين‌كننده در كادر مياني مشاهده مي‌شود. تامين‌كننده بعدي، انتخاب ارجح براي مونتاژگر مي‌شود. در نتيجه براي تامين‌كننده رده اول، ورود به شبكه تامين جهاني به منظور بقا، امري الزامي مي‌شود. بدون اين مهم، گسترش شركت‌هاي منطقه از طريق كسب طرح‌ها و قراردادها امكان‌پذير نيست. اولين اولويت مونتاژگر، استفاده از طرح به‌دست آمده از منبع است.
كادر پايين نمايش داده شده در شكل، جريان مواد را نشان مي‌دهد. در 1960، بردار نقطه چين اين موضوع را نشان مي‌دهد. در هر منطقه مونتاژگر از تامين كنندگان بومي استفاده مي‌كند. در 1960، خطوط تامين مشابه‌اند. مركزيت طرح و انتخاب تامين‌كننده مانع از توليد غير متمركز نمي‌شود. در همه حال، جريان مجموعه‌ها بين كشورها، مشابه يكديگر معمولي هستند. به بياني ديگر، عمده تغييرات در تكوين زنجيره ارزش شرايط دسترسي به زنجيره ارزش و تفكيك نيروي كار بين سازندگان مجموعه‌ها و خودروسازان است. تجارت درمجموعه‌ها نيز تغيير جزئي خواهد كرد.


شكل 3: ساخت خودروي جديد

 

توزيع خودرو اروپايي
به‌طور متوسط اروپايي‌ها 4.7 درصد از كل هزينه‌هاي مصرفي خود را صرف وسايل نقليه موتوري مي‌كنند. الگوي واقعي هزينه‌هاي خودرو توسط مصرف‌كننده، درطول سال افت و خيزهاي زيادي دارد. بر اساس يافته‌هاي موجود، متوسط هزينه‌هاي مصرف‌كننده در اروپا (دانمارك، آلمان، اسپانيا، استوني، فرانسه، ايتاليا، نيوزيلند، هلند، پرتغال، سوئد و انگلستان) در دوره 1997 تا 2004 روند افزايشي داشته است. از آنجا كه ثبت‌هاي جديد، اطلاعاتي صحيح از ميزان تقاضا براي خودروهاي جديد ارائه مي‌كند، بازار جهاني خودرو بر اساس اين ثبت‌ها، مطابق شكل 3 ارائه شده است. منطقه يورو در سال 2004 ميزان42 درصد از سهم تقاضاي جهاني خودرو را داشته است. يعني، اروپا بزرگترين حجم بازار صنعت خودرو را همچنان در دست دارد. از 1998 هر ساله بيش از 14 ميليون خودرو جديد در سراسر اروپا ثبت مي‌شود.
در حال حاضر بهترين تصوير از رشد، تعداد 492 خودرو از هر هزار خودرو، بين‌ساكنان منطقه يورو و در مجموع طي سال‌هاي 1997 تا 2004 ثبت بيش از 7.6 درصد افزايش خودرو است. پژوهشگران آكادميك در تحقيقات خود سعي داشته‌اند همبستگي بين درامد خانوار و تقاضاي خودرو را اندازه‌گيري كنند. روش‌هاي تخمين پويا نشان مي‌دهند كه در انگلستان افزايش 10 درصدي درامد خانوار، سبب افزايش 3 درصدي در تقاضاي خودرو طي سال و 8 درصدي در بلند مدت مي‌شود. اين نتيجه قابل تعميم بر كل منطقه يورو است. در هرحال، در برخي كشورها (اسپانيا، فرانسه، سوئد) ايده "افزايش تقاضا به ازاي درامد خانوار...." با اين فرض مطرح شده‌اند كه شيوه‌هاي مالي نظير ليزينگ، به عنوان شيوه‌اي نوين در صنعت وسايل نقليه موتوري، به كار گرفته شده است. توزيع خودرو در اروپا طي قوانين معافيت‌ها كه قوانيني جديد هستند و توزيع و خدمات پس از فروش خودروهاي جديد را تحت پوشش قرار مي‌دهد، نظام‌مند شده است. هدف واقعي اين مقررات، ايجاد مشوق‌هايي براي ابداع شيوه‌هاي نوين توزيع(فروش) خودرو در منطقه و حمايت از شركت‌هاي كوچك است.
ازلحاظ برند، تقاضاي انبوه و متنوع وجود دارد. اين تفاوت‌ها در تقاضاي برند متنوع، بازتاب ماهيت دوره‌اي كالاها و محصولات با دوام ( خودرو) است. از اين رو، نوسان ثبت‌نام‌هاي جديد براي برندهاي كوچك نظير روور، دوو و كيا، قابل ملاحظه خواهدشد. مطالعات نشان مي‌دهند كه خودروسازان عريض و طويل مثل (فورد و رنو) از تقاضايي پايدار برخوردارند. در سال 2004 براي خودروهاي ميني، لگسوس، كيا، دوو، شورلت، هيونداي، اسكودا، جاگوار و روور نرخ رشد بارزي ديده مي‌شود.

تحليل SWOT
با در نظر گرفتن آمار و ارقام ارائه شده در اين مقاله، نكاتي تحت عنوان نقاط ضعف و قوت در صنعت خودرو اروپايي در مقايسه با رقبا مطرح مي‌شود. برخي مطالب جدول SWOT به تمامي خودروسازان مربوط مي‌شود. ناگفته نماند كه تاثير برخي تغييرات نظير قوانين معافيت‌ خرده‌فروشان و تعميركاران هنوز مشخص نشده است.

 


منابع:
1. Work on the Donnelly, Mellahi & Morris, 2002 and Lung, 2004.
2. University of London’s Transport Studies Unit for UK (http://www.cts.ucl.ac.uk/tsu 20 th Sep. 2004.
3. Based on ACEA, 2005.
4. www.bem.edu/isli, isli@bem.edu


 بررسي فرايندهاي عمده مديريت زنجيره تامين در سازمان 
نويسنده : سيد ابوالفضل جعفري نژاد

اشاره

خواست مشترى درزمينه‌هاي كيفيت بالا و خدمت رسانى سريع، موجب افزايش فشارهايى شده است كه قبلاً وجود نداشته است، در نتيجه، شركت‌ها بيش از اين نمى‌توانند به تنهايى از عهده تمامى كارها برآيند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه‌هاى اقتصادى و توليدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان نيازمند يافته‌اند. علت اين امر در واقع دستيابى به مزيت يا مزاياى رقابتى با هدف كسب سهم بيشترى از بازار است. بر اين اساس، فعاليت‌هايي نظير برنامه ريزى عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه ريزى محصول، خدمت نگهدارى كالا، كنترل موجودى، توزيع، تحويل و خدمت به مشترى كه قبلا همگى در سطح شركت انجام مى شدند، اينك به سطح زنجيره عرضه انتقال يافته‌اند. مسئله كليدى در زنجيره‌تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامى اين فعاليت‌هاست. مديريت زنجيره تامين ( SCM ) اين كار را به طريقى انجام مى‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع و نيز محصولات داراي كيفيت را با حداقل هزينه دريافت كنند. در حالت كلى، زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مى‌شود كه رسماً از يكديگر جدا هستند و به وسيله جريان‌هاى مواد، اطلاعات و جريان‌هاى مالى به يكديگر مربوط مى‌شوند. اين سازمان‌ها مى‌توانند بنگاه‌هايى باشند كه مواد اوليه، قطعات، محصول نهايى و يا خدماتى نظير: توزيع، انبارش، عمده فروشى و خرده فروشى را توليد مى‌كنند. حتى خود مصرف كننده نهايى را نيز مى‌توان يكى از اين سازمان‌ها در نظر گرفت.

اهميت موضوع

امروزه با توجه به توسعه صنعتي دنيا، تنوع محصولات افزايش يافته و محصولات داراي پيچيدگي‌هاي خاصي شده‌اند. با توجه به وجود قطعات فراوان در بعضي از اين محصولات، نياز به سازماندهي توليد و ساخت قطعات احساس مي‌شود، اما سازماندهي تأمين مواد اوليه، ماشين‌آلات و منابع انساني، مشكلات زيادي دارد. هنري فورد در دهه 1920، براي رفع مشكلات سازماندهي تأمين مواد اوليه، طرحي را در شركت خود اجرا كرد كه در آن، تمامي قطعات مورد نياز در داخل شركت توليد مي‌شدند. اين روش مشكلات زيادي به بار مي‌آورد كه مهمترين آنها نحوه سازماندهي نيروي انساني و نيز ايجاد منابع اضافي در زمان تغييرات بازار و تقاضا بود. به مرور زمان، سازمان‌ها دريافتند كه براي سازماندهي مناسب تأمين قطعات، بهتر است از منابع توليد خارج از سازمان استفاده شود و تفكر زنجيره تأمين شكل گرفت.

تعاريف

مديريت زنجيره تامين عبارت است از: فرايند برنامه ريزي، اجرا و کنترل عمليات مرتبط با زنجيره تامين در بهينه ترين حالت ممکن. مديريت زنجيره تامين دربرگيرنده تمامي جابجايي‌ها و ذخيره مواد اوليه، موجودي در حين کار و محصول تمام شده از نقطه شروع اوليه تا نقطه پايان مصرف است. مديريت زنجيره تامين، تلفيقي است از هنر و علم که درخصوص بهبود دسترسي به مواد اوليه , ساخت محصولات و يا خدمات و انتقال آن به مشتري به‌کار مي‌رود. به‌طور كلي زنجيره‌تامين، زنجيره‌اي است كه تمامي فعاليت‌هاي مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاي نهايي به مصرف‌كننده را شامل مي‌شود. در ارتباط با جريان كالا، دو جريان ديگر كه يكي جريان اطلاعات و ديگري جريان منابع مالي و اعتبارات است نيز دخالت دارند. مديريت زنجيره تامين، شامل يكپارچه سازي فعاليت‌هاي زنجيره تامين و نيز جريان‌هاي اطلاعاتي مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره مي‌شود. 5 جزء اصلي مديريت زنجيره تامين براي دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكا، عبارتند از:

برنامه : برنامه، ركن استراتژيک مديريت زنجيره تامين است. براي مديريت تمامي منابعي که براي براورده‌سازي تقاضاي مشتري به کار مي‌روند، به استراتژي نياز است. توسعه مجموعه متريک‌ها براي نظارت بر کارايي،کاهش هزينه و تحويل با کيفيت بالاي زنجيره تامين، بخش اعظمي از برنامه ريزي را تشکيل مي‌دهد.

منبع : عبارت است از: انتخاب تامين کنندگاني که کالاها و خدمات موردنياز براي ساخت محصول يا خدمت شما را تحويل خواهند داد. فرايندهاي قيمت‌گذاري،تحويل و پرداخت را توسعه دهيد، متريک‌هايي را براي نظارت و بهبود روابط با تامين‌کنندگان بسازيد.و اين فرايندها را در مديريت موجودي کالاها و خدمات دريافتي از تامين کنندگان (نظير دريافت محموله‌ها وشناسايي آنان) به کارگيريد.

ساخت : دراين گام، فعاليت‌هاي موردنياز براي توليد، آزمايش، بسته بندي و آماده سازي براي تحويل صورت مي گيرند.

تحويل : اين بخش به لجستيک نيزمعروف است. هماهنگي دريافت سفارشات مشتريان، توسعه شبکه اي از انبارها و راه اندازي سيستم صورتحساب براي پرداخت‌ها، اين بخش را تشکيل مي‌دهند.

بازگشت : بخش مشکل آفرين زنجيره تامين تلقي مي‌شود. در اين بخش مي‌بايستي شبکه‌اي براي دريافت نواقص و محصولات برگشتي از مشتريان و نيز پشتيباني از مشتريان داراي مشكل با محصول يا خدمت، مدنظر قرارگيرد.

محققان و نويسندگان مختلف، نگرش‌ها و تعاريفي متفاوت از زنجيره تامين را ارائه كرده‌اند. برخي، زنجيره تامين را به روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده‌اند. چنين نگرشي، تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد.

گروهي ديگر، به زنجيره تامين ديد وسيع‌تري داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌هاي تامين (پايگاه‌هاي تامين) براي سازمان مي‌دانند. با اين تعريف، زنجيره تامين، شامل تمام تامين‌كنندگان رده اول، دوم، سوم و. .. خواهد بود. چنين نگرشي به زنجيره تامين، تنها به تحليل شبكه تامين خواهد پرداخت.

ديدگاه ديگر، نگرش زنجيره ارزش پورتر است كه در آن، زنجيره تامين شامل تمام فعاليت‌هاي موردنياز براي ارائه محصول يا خدمت به مشتري نهايي است. براساس نگرش ياد شده، توابع ساخت و توزيع به‌عنوان بخشي از جريان كالا و خدمات، به زنجيره اضافه مي‌شوند. در واقع با اين ديد، زنجيره تامين شامل سه حوزه تدارك، توليد و توزيع است.

زنجيره تامين، شامل تمامي تسهيلات (امكانات)، وظايف و كارها و فعاليت‌هايي مي‌شود كه در توليد و تحويل يك كالا يا خدمت، از تامين كنندگان (تامين كنندگان و تامين كنندگان آنها) تا مشتريان (و مشتريان آنها) درگير هستند و شامل برنامه‌ريزي و مديريت عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه زمانبندي محصول يا خدمت، انباركردن، كنترل موجودي و توزيع، تحويل و خدمت به مشتري مي‌شود. مديريت زنجيره تامين تمامي اين فعاليت‌ها را به‌گونه‌اي هماهنگ مي‌كند كه مشتريان بتوانند محصولاتي با كيفيت بالا و خدمات قابل اطمينان را باحداقل هزينه به‌دست آورند.

مديريت زنجيره تامين مي‌تواند به نوبه خود فراهم آورنده مزيت رقابتي براي شركت باشد. تسهيلات در زنجيره تاميــن شامل كارخانه‌ها، انبارها، مراكز توزيع، مراكز خدمت و عمليات خرده فروشي مي‌شود. كالاها و خدمات مي‌توانند به وسيله راه آهن، كاميون و يا از طريق آب، هوا، خط لوله، كامپيوتر، پست، تلفن و يا حتي توسط فرد، توزيع شوند. كارها و وظايف درون زنجيره تامين، شامل پيش بيني تقاضاي كالا يا خدمـت، انتخاب تامين كنندگان (تامين منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهيه و تدارك)، كنترل موجودي، برنامه ريزي توليد، ارسال و تحويل، مديريت اطلاعات، مديريت كيفيت و خدمت به مشتري مي‌شود. مديريت زنجيره تامين، مترادف هماهنگ‌سازي تمامي عمليات يك شركت، با عمليات تامين كنندگان و مشتريان آن شركت است.

هر سازمان تجاري حداقل بخشي از يك زنجيره تامين است و بسياري از سازمان‌ها، بخشي از چندين زنجيره تامين هستند. تعداد و نوع سازمان‌ها در يك زنجيره تامين از اين طريق كه آيا زنجيره تامين توليدگرا يا خدمت گراست، تعيين مي‌شود. شكل 1، زنجيره‌هاي تامين معمولي خدمت و توليد را نشان مي‌دهد. اكثر موسسه‌هاي توليدي به صورت شبكه‌هايي از مكان‌هاي توليد و توزيع طرح ريزي شده‌اند. يكي از وظايف آنها، تهيه مواد خام و تبديل آنها به محصولات نهايي و واسطه‌اي و سپس تحويل آنها به مشتريان است. مديريت زنجيره تامين اين شبكه‌ها را اداره مي‌كند. هدف كوتاه مدت مديريت زنجيره تامين، افزايش بهره وري، كاهش موجودي و كاهش زمان سيكل كل و هدف بلندمدت آن، افزايش رضايت مشتري، سهم بازار و سود براي تمامي سازمان‌هاي درگير در زنجيره تامين (تامين كنندگان، توليدكنندگان مراكز توزيع و مشتريان) است. براي رسيدن به اين اهداف، به هماهنگي سخت و دقيقي ميان سازمان‌هاي درگير در زنجيره تامين نياز است.

تاريخچه مديريت زنجيره تامين

امروزه مديريت زنجيره تامين، هسته مرکزي سازماندهي در صنايع جهاني است. توضيح خواهيم داد که زنجيره تامين در 3 دهه گذشته، با توجه به اينكه تاريخ سازماني آن به سه دوره تقسيم مي‌شود، چگونه شکل گرفت. در اولين دوره، تمرکز براين نکته بود که چگونه مي‌توان عمليات را در کل زنجيره تامين کاراتر كرد. در دومين دوره، توجه از کارايي به اثربخشي ( به‌عنوان پيش برنده شرکت‌ها ) تغيير کرد تا شروع به سهيم کردن ايده‌ها و تجربيات تامين کنندگان و ديگر همکارانشان در مديريت زنجيره تامين کنند. در دوره سوم (اخير) برخي شرکت‌ها در حال بررسي چگونگي گسترش زنجيره تامين در ميان صنايع هستند تا به صورتي کارا و اثربخش در درون صنايع فعاليت کنند.

طي دو دهه اخير، مديران شاهد تغييرات شگرف جهاني ناشي از پيشرفت در تكنولوژي، جهاني شدن بازارها و شرايط جديد اقتصاد سياسي بوده‌اند. با افزايش تعداد رقبا در كلاس جهاني، سازمان‌ها مجبور شدند كه سريعاً فرايندهاي درون سازماني را براي باقي ماندن در صحنه رقابت جهاني بهبود بخشند. رويكرد جديدي كه در سال‌هاي اخير بر مديريت عمليات حاكم شده، رويكرد مديريت زنجيـره تامين (SCM) است.

زنجيره تامين شبكه‌اي از تسهيلات و مراكز توزيع است كه وظايف تهيه و تدارك مواد خام، تبديل آن به محصولات نهايي و واسطه‌اي و توزيع اين محصولات نهايي به مشتريان را انجام مي‌دهد. زنجيره‌هاي تامين در سازمان‌ها‌ي توليدي و خدماتي وجود دارند، هرچند كه پيچيدگي زنجيره ممكن است از صنعتي به صنعت ديگر و از شركتي به شركت ديگر، بشدت تغيير كند. در دو دهه 60 و 70 ميلادي، سازمان‌ها براي افزايش توان رقابتي خود تلاش مي‌كردند تا با استانداردسازي و بهبود فرايندهاي داخلي خود محصولي با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كنند. در آن زمان، تفكر غالب اين بود كه مهندسي و طراحي قوي و نيز عمليات توليد منسجم و هماهنگ، پيش‌نياز دستيابي به خواسته‌هاي بازار و درنتيجه كسب سهم بيشتر از بازاراست. به همين دليل، سازمان‌ها تمام تلاش خود را به افزايش كارايي معطوف مي‌كردند. در دهه 80، سازمان‌ها با افزايش تنوع در الگوهاي مورد انتظار مشتريان، به‌طوري فزاينده‌ به افزايش انعطاف پذيري در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براي ارضاي نيازهاي مشتريان، علاقه‌مند شدند. در دهه 90، همراه با بهبود در فرايندهاي توليد و به‌كارگيري الگوهاي مهندسي مجدد، مديران بسياري از صنايع دريافتند كه براي ادامه حضور در بازار، تنها بهبود فرايندهاي داخلي وانعطاف‌پذيري در توانايي‌هاي شـــــركت كافي نيست بلكه تامين‌كنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادي با بهترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كنند و توزيع‌كنندگان محصولات نيز بايد ارتباطي نزديك با سياست‌هاي توسعه بازار توليدكننده داشته باشند. براساس چنين نگرشي، رويكردهاي زنجيره تامين و مديريت آن، پا به عرصه وجود نهاد. ازسوي ديگر، با توسعه سريع فناوري اطلاعات در سال‌هاي اخير و كاربرد وسيع آن در مديريت زنجيره تامين، بسياري از فعاليت‌هاي اساسي مديريت زنجيره با روش‌هاي جديد درحال انجام است. در چنين شرايطي، سازمان‌ها به‌عنوان نوعي نتيجه‌گيري از تغييرات يادشده، دريافتند كه اين تغييرات در طولاني مدت براي مديريت سازمان كافي نيست. آنها بايد در مديريت شبكه تمامي كارخانه‌ها و شركت‌هايي كه ورودي‌هاي سازمان آنها را به‌طور مستقيم و غيرمستقيم تامين مي‌كردند. همچنين، شبكه‌اي از شركت‌هاي مرتبط، با فعاليت‌هاي تحويل وخدمات پس از فروش درگير مي‌شدند. با چنين نگرشي، رويكردهايي « زنجيره تامين» و «مديريت زنجيره تامين» ظهور يافتند.

فرايندهاي عمده مديريت زنجيره تامين

مديريت زنجيره تامين داراي سه فرايند عمده است كه عبارتند از : مديريت اطلاعات، مديريت لجستيك و مديريت روابط.

مديريت اطلاعات : امروزه نقش، اهميت و جايگاه اطلاعات براي همگان به امري بديهي تبديل شده است. گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات، باعث مي‌شود تا فرايندها موثرتر و كاراتر شده و مديريت آنها آسان‌تر شود . موضوع هماهنگي در فعاليت‌ها، مهمترين بحث در خصوص زنجيره تامين است. اين نكته در بحث مديريت اطلاعات در زنجيره، مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي و انتقال اطلاعات نيز صحت دارد. مديريت هماهنگ و مناسب اطلاعات بويژه درخصوص شركا، باعث مي‌شود تا تاثيرات فزاينده‌اي در سرعت، دقت، كيفيت و جنبه‌هاي ديگر، به وجودآيد. مديريت صحيح اطلاعات زمينه‌ساز هماهنگي بيشتر در زنجيره خواهد شد. به‌طور كلي در زنجيره تامين، مديريت اطلاعات در بخش‌هايي مختلف تاثيرگذار خواهد بود كه برخي از آنها عبارتند از: مديريت لجستيك (انتقال، جابجايي، پردازش و دسترسي به اطلاعات لجستيكي براي يكپارچه‌سازي فرايندهاي حمل‌ونقل، سفارش‌دهي و ساخت، تغييرات سفارش، زمان‌بندي توليد، برنامه‌هاي لجستيك و عمليات انبارداري) ؛ تبادل و پردازش داده‌ها ميان شركا (تبادل و پردازش اطلاعات فني، سفارشات و. ..) ؛ جمع‌آوري و پردازش اطلاعات براي تحليل فرايند منبع‌يابي و ارزيابي، انتخاب و توسعه تامين‌كنندگان ؛ جمع‌آوري و پردازش اطلاعات عرضه ـ تقاضا و. .. به‌منظور پيش‌بيني روند بازار و شرايط آينده عرضه و تقاضا و درنهايت، ايجاد و بهبود روابط بين شركا. شايد به همين دليل است كه مديريت اطلاعات و مجموعه سيستم‌هاي اطلاعاتي زنجيره تامين، مي‌تواند بر بسياري از تصميم‌گيري‌هاي داخلي بخش‌هاي مختلف زنجيره تامين، موثر باشد. اين موضوع، حاكي از اهميت بالاي اين مولفه در مديريت زنجيره تامين است.

مديريت لجستيك : در تحليل سيستم‌هاي توليدي (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستيك بخش فيزيكي زنجيره تامين را دربر مي‌گيرد. اين بخش كه تمامي فعاليت‌هاي فيزيكي از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايي شامل فعاليت‌هاي حمل‌ونقل، انبارداري، زمان‌بندي توليد و. .. را شامل مي‌شود، بخش نسبتا بزرگي از فعاليت‌هاي زنجيره تامين را به خود اختصاص مي‌دهد. در واقع، محدوده لجستيك تنها منحصر به جريان مواد و كالا نبوده بلكه محور فعاليت‌هاي زنجيره تامين است كه روابط و اطلاعات، ابزار پشتيبان آن براي بهبود در فعاليت‌ها هستند.

مديريت روابط : عاملي كه سازمان را به سمت فرجام بحث زنجيره تامين راهنمايي مي‌كند و شايد به دليل ساخت و فرم خود، مهم‌ترين بخش مديريت زنجيره تامين باشد، مديريت روابط در زنجيره است. مديريت روابط، تاثيري شگرف برتمامي زمينه‌هاي زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد. در بسياري موارد، سيستم‌هاي اطلاعاتي و تكنولوژي موردنياز براي فعاليت‌هاي مديريت زنجيره تامين، به سهولت در دسترس بوده و مي‌توانند در دوره زماني نسبتا كوتاهي، تكميل و به كارگيري شوند، اما بسياري از شكست‌هاي آغازين در زنجيره تامين، معلول انتقال ضعيف انتظارات و توقعات و حاصل رفتارهايي است كه بين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مي‌پيوندند. علاوه بر اين، مهم‌ترين عامل براي مديريت موفق زنجيره تامين، برقراري ارتباطي مطمئن ميان شركاي زنجيره است به گونه‌اي كه اعتمادي متقابل به قابليت‌ها و عمليات يكديگر ميان آنها به‌وجودآيد. كوتاه سخن اينكه، درتوسعه هر زنجيره تامين يكپارچه، توسعه اطمينان و اعتماد در ميان شركا و طرح قابليت اطمينان براي آنها از عناصر بحراني و مهم براي نيل به موفقيت است.

زنجيرة ارزش، عرضه و تقاضا

گاهي، به زنجيره‌هاي تامين، زنجيره‌هاي ارزش نيز گفته مي‌شود؛ واژه‌اي كه مفهوم همزمان با توسعه و پيشرفت كالاها و خدمات توسط زنجيره، ارزش آنها نيز بيشتر مي‌شود را به ذهن متبادر مي‌كند. زنجيره‌هاي عرضه يا ارزش، معمولاً به جاي اينكه تنها يك سازمان را شامل شوند، سازمان‌ها‌ي تجاري جداگانه‌اي را دربرمي‌گيرند. به علاوه، زنجيره عرضه ارزشمند براي هر سازماني، داراي دو بخش است: يك بخش عرضه و يك بخش تقاضا. بخش عرضه از شروع زنجيره (ابتداي زنجيره) آغاز شده و با عمليات داخلي سازمان خاتمه مي‌يابد. بخش تقاضا، از نقطه‌اي كه ستاده سازمان به مشتري بلافصل آن تحويل داده مي‌شود، شروع شده و به مشتري نهايي زنجيره پايان مي‌يابد. زنجيره تقاضا، عبارت است از بخش فروش و توزيع در زنجيره ارزش. طول و اندازه هر بخش وابسته به مكان سازماني خاص در زنجيره، سازمان نزديك‌تر به مشتري نهايي، سازمان داراي بخش تقاضاي كوتاه‌تر و سازمان داراي بخش عرضه طولاني‌تر است. تمامي سازمان‌ها، بدون توجه به مكاني كه در زنجيره قرار دارند، بايد با مباحث و موضوع‌هاي عرضه و تقاضا سروكار داشته باشند. هدف مديريت زنجيره تامين، مرتبط كردن تمامي بخش‌هاي زنجيره تامين (عرضه) به‌گونه‌اي است كه تقاضاي بازار تا اندازه ممكن و به‌طور كارا و موثر در سرتاسر كل زنجيره، براورده شود. اين امر، مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجيره است. توجه كنيد كه به استثناي تامين‌كننده يا تامين‌كنندگان اوليه و مشتريان نهايي، سازمان‌هاي موجود در يك زنجيره تامين، هم مشتري و هم تامين كننده هستند.

نياز به مديريت زنجيره تامين

در گذشته، اكثر سازمان‌ها زنجيره‌هاي تامين خود را كمتر مديريت مي‌كردند. آنها تمايل داشتند بر عمليات خود و تامين‌كنندگان بلافصل خوديش تمركز كنند. چند عامل مهم، مديريت زنجيره تامين را براي آن دسته از سازمان‌ها‌ي تجاري كه زنجيره تامين خود را به‌طور فعال اداره مي‌كنند، مطلوب مي‌سازد. اين عوامل عمده عبارتند از:

نياز به بهبود عمليات: طي دهه گذشته، بسياري از سازمان‌ها فعاليت‌هايي مانند توليد ناب و مديريت كيفيت جامع را انجام مي‌كنند. در نتيجه قادر خواهند بود كيفيت بهبود يافته‌اي را كسب كرده و در عين حال مقدار زيادي از هزينه‌هاي اضافي خارج از سيستم خود را از بين ببرند. گرچه هميشه جايي براي بهبود وجود دارد. اكنون فرصت به‌طور عمده در تهيه و تدارك، توزيع و پشتيباني - زنجيره تامين وجود دارد.

افزايش سطح منبع يابي از خارج : سازمان‌ها در حال افزايش سطوح منبع يابي از بيرون خود هستند و اين يعني: خريد كالا و خدمات به جاي توليد يا فراهم كردن آنها توســط خود سازمان‌ها و به‌منظور كسب كالاها يا خدماتي كه براي توليد محصولات يا تامين خدمات مورد نياز مشتريــــان سازمـان، لازم هستند. امورخريد، تامين‌كنندگان را انتخاب مي‌كند، در قراردادها مذاكره مي‌كند، ائتلاف‌هايي را ايجاد و به‌عنوان رابطه بين تامين‌كنندگان و بخش‌هاي مختلف داخلي عمل مي‌كند. خريد، در مديريت زنجيره تامين اهميت فزاينده‌اي كسب كرده است. چندعامل ذيل در اين امر سهيم هستند:

- افزايش منبع يابي از خارج: نكته‌اي حاصل شده كه هزينه‌هاي مواد و ملزومات بسيار بيشتر از هزينه نيروي كار است.

- افزايش تبديل به توليد ناب و نيازمندي‌هاي JIT، كه به معني اندازه دسته كوچكتر، نياز براي زمانبندي دقيق تحويل‌ها، كيفيت بالاتر و مقدارهاي دقيق و كامل است.

افزايش جهاني شدن: بخش عرضة يك زنجيره تامين (ارزش) متشكل از يك يا چند تامين‌كننده است، تمامي در زنجيره به هم مرتبط هستند و هريك قادرند برروي اثربخشي - يا عدم اثربخشي - زنجيره تامين اثر داشته باشند. علاوه براين، ضروري است كه برنامه ريزي و اجرا، به‌طور دقيقي بين تامين كنندگان و تمامي اعضاي بخش تقاضاي آنها هماهنگ شوند. نزديكي به بازار يا نزديكي به منابع عرضه، يا نزديكي به هردو ممكن است امكان پذير باشد. در مديريت كيفيت جامع (TQM) به محك زني، ارجاع داده مي‌شود. محك‌زني يعني ارزيابي موقعيت شركت درحال حاضر و استفاده از آن به‌عنوان رويكردي براي دست‌يابي به موقعيت آتي شركت. گرچه، يك شركت بايد عملكرد را ارزيابي كرده واهداف كلي را برحسب كل زنجيره تامين و نه صرفا خود شركت، تعيين كند.

يك شركت ممكن است اهدافي والا در زمينه به حداقل رساندن موجودي براي خود تعيين كند اما اگر سطوح موجودي تامين كنندگان شركت لازم باشد كه بالا باشد به‌طوري كه شركت بتواند به اهداف محلي خودش بدون توجه به هزينه‌هاي تــامين كنندگان دست يابد، سپس هزينه موجودي بالا براي شركت به‌عنوان هزينه‌هاي تحويل قطعات و هزينه مواد بالاتري محسوب مي‌شود. اگر شركتي به اهداف كيفي خود دست يابد و برنامه‌هاي كيفيت تامين كنندگان خود را ناديده بگيرد، تامين‌كنندگان آن قادر به تحويل سريع به مشتريان و پركردن مجدد موجودي‌هاي انبار نخواهند بود. همراهان زنجيره اگر اطلاعات لازم را همزمان و متناسب با زنجيره تامين به‌دست آورند، مي‌توانند به‌طوري دقيق با زنجيره هماهنگ شوند و از اين راه، عدم اطمينان‌ها كاهش يافته و از سطح موجودي آنها نيز كاسته ‌خواهدشد.

انواع و تعداد تسهيلات و امكاناتي كه ساخته مي‌شود (يا به دست آورده مي‌شود) و مكاني كه آنها قرار داده مي‌شوند، از موضوع‌هاي طراحي استراتژيك زنجيره تامين هستند. از آنجا كه هزينه‌هاي حمــل و نقل و توزيع مي‌توانند بخش قابل ملاحظه‌اي از هزينه‌هاي زنجيره تامين را تشكيل دهند، تصميم در مورد تسهيلات و مكانيابي آنها، تعهدهايي پرهزينه و بلندمدت تلقي مي‌شوند. اين تصميم‌ها، تصميم‌هاي طراحي ديگري مانند اينكه كدام تامين كنندگان به كار روند، شيوه و طريقه حمل و نقل، مراكز توزيع و بازارهاي مشتري را ديكته مي‌كنند. مثلا 75 درصد از تامين كنندگان هوندا، در 150 مايلي كارخانه اُُهايو، ويرسويل قراردارند. شركت وال مارت، نمونه‌اي است كه اين ويژگي‌هاي مختلف طراحي را در زنجيره تاميني موفق و موثر، ادغام و تركيب كرده است. كليد و راهنماي دستيابي به اين اهداف استراتژيك، خصيصه طراحي زنجيره تامين يعني سيستم فرا بارانداز است. در اين سيستم، كالايي كه از سوي تاميـن‌كننده به انبار مي‌رسد، از كاميون تامين كننده تخليه شده و به كاميون‌هاي رهسپار به خارج يا بيرون رو، بارگذاري مي‌شوند و به اين ترتيب، از ذخيره‌سازي وانبارش اجتناب مي‌شود. در سيستم فرابارانداز، محصولات با مبنايي پيوسته به انبارهاي وال مارت تحويل داده‌شده و بدون اينكه در موجودي قرار بگيرند، بين فروشگاه‌ها توزيع مي‌شوند. كالاها ظرف 48 ساعت يا كمتر، از يك بارگيري بارانداز تا بارگيري بارانداز ديگر، عبور مي‌كنند. اين سيستم، به وال مارت امكان مي‌دهد تا كاميون‌هاي كامل و پر از كالا را بخرد و در عين حال، از هزينه جابجايي و موجودي نيز اجتناب کند.

شكل 1: چرخه مديريت عملكرد زنجيره تامين

 

چرخه مديريت عملكرد زنجيره تامين

تعدادي اصول و قواعد كلي در مديريت عملكرد زنجيره تامين وجود دارد كه مي‌تواند سازمان‌ها را در اجتناب از چالش‌هاي موجود در ديدگاه‌هاي سنتي ياري كند. در واقع، تشخيص اينكه موضوع عملكرد زنجيره تامين تنها يك فرايند اندازه‌گيري نيست، اهميت دارد. بايد به خاطر داشت وجود استانداردهاي متوازن ميان كاركردي، لازم است، اما قطعا كافي نيست. در هرصورت، مديريت عملكرد زنجيره تامين چرخه‌اي است مشتمل بر شناسايي وتشخيص مشكلات، درك دلايل ريشه‌اي، واكنش نسبت به مشكلات از طريق اقدامات اصلاحي و بررسي و تائيد مستمر اعتبار داده‌ها، اطلاعات، فرايندها و اقداماتي كه موضوع بحث است (شكل 1).

چرخه، با داشتن سيستم و فرايندي مناسب كه عملكردهاي غيرعادي(چه خوب و چه بد) را شناسايي مي‌كند، آغاز مي‌شود. قابليت تعيين استانداردها، شاخص‌هاي كليدي عملكرد و وضعيت خطاها‌ (ايرادات) همچنين به هنگام كردن برخي تعاريف در زماني كه محيط تجاري تغيير مي‌كند، مشخصه‌اي مطلوب از هر سيستم مديريت عملكرد زنجيره تامين است.

با تعريف و مشخص كردن ايرادات و انحرافات عملكردي، كاربران مي‌توانند دلايل ريشه‌اي بالقوه همراه گزينه‌هاي قابل اجرا و اثرات چنين اقداماتي را درك كرده و با اقدامات اصلاحي، واكنشي سريع را در مقابله با انحرافات عملكردي، مهيا سازند. سازمان‌ها با تعيين چگونگي واكنش‌ها، مي‌توانند از طريق اجراي بموقع و بي‌عيب آنها، به بهبود عملكرد دست يابند. پس ازاجرا، لازم است اين اقدامات مستندسازي شده و سيستم با داده‌ها و اطلاعات مربوط به وقوع و تحليل انحرافات عملكردي، بهنگام شود.

بايد به يادداشت كه اقدامات واكنشي مي‌توانند در برخي موقعيت‌ها، موجب تعاريفي جديد از ايرادات و انحرافات و معرفي قوانين وفرايندهاي جديد تجاري شود. از اين‌رو، فرايند مستمر ارزيابي و بهنگام‌سازي در چرخه، امري ضروري است.

در كنترل آماري فرايند، بيشترين اقدام چالش برانگيز را مي‌توان شناسايي دلايل ريشه‌اي وضعيت‌هاي خارج از كنترل دانست؛ همان چيزي كه در مديريت عملكرد زنجيره تامين نيز مشهود است. هنگامي كه انحرافات مشخص شده باشند، مديريت برحسب لزوم مي‌تواند مجموعه دلايل ريشه‌اي آنها را شناسايي كند، درست شبيه كاري كه يك پزشك انجام مي‌دهد. ابتدا بايد به تشخيص بيماري پرداخت، كاري كه بسيار مهم و حساس است، اما زماني كه تشخيصِ درست داده شد، معالجه مي‌تواند از طريق اقدامات تجويزي آسان باشد. اين امر ضروري است كه سيستم مديريت عملكرد زنجيره تامين، از پشتيباني بجا و مناسبي براي اقدامات ادراكي و تشخيصي برخوردار باشد. اين خواسته، به مديريت امكان مي‌دهد تا اطلاعات مناسب را به سرعت بازيابي كرده و با تفكيك اطلاعات، شرايط را برحسب موقعيت زماني يا مكاني تشريح كند. در مديريت عملكرد زنجيره تامين، اطلاعات بيشتر براي تجزيه و تحليل و تصميم‌گيري كارشناسان، متمركز شده و متناسب با موقعيت آنها در سراسر سازمان منتشر مي‌شود، به‌طوري كه آنها بتوانند مسائل را درك كرده، گزينه‌هاي موجود را ارزيابي كرده و اقدام مقتضي را انجام دهند.

در مديريت موفق عملكرد زنجيره تامين، لازم است افراد برحسب نيازمندي‌ها و ديدگاه‌‌هاي مديريت، آموزش ديده و محيطي مناسب درخصوص ايجاد تشريك مساعي بيشتر ميان افراد و همچنين افزايش حس مسئوليت پذيري در آنها، مهيا شود. برخي جنبه‌هاي مهم در دستيابي به بهبود پايدار و مستمر در زنجيره تامين وجود دارد كه لازم است به آنها توجه شود، از آن جمله:

- بررسي وضعيت و عملكرد يك سازمان پيشرو در مقايسه با خود، به‌طوري كه اين تطبيق سازماني، بتواند فرهنگي را ايجاد و ترويج كند كه مسائل زنجيره تامين با رويكردي پيشگيرانه مورد نظارت و ارزيابي قرار گيرد.

- جنبه‌هاي ديگر شامل پشتيباني مديريت عملكرد زنجيره تامين از پياده سازي سريع و پايدار يك سيستم قدرتمند و قابل توسعه است.

جدول شماره يك نشان مي‌دهد كه مديريت عملكرد زنجيره تامين چگونه مي‌تواند عملكرد افراد، فرايندها و سيستم‌ها را بهبود بخشد.

نتيجه‌گيري

مدل‌هاي جديد کسب و کارهاي کارآفرينانه که توسط ساختارهاي شبکه‌اي هماهنگ کننده جديد حمايت مي‌شوند، به‌گونه‌اي شکل خواهند گرفت تا روشن شود که استراتژي‌ها، ساختارها وفرايندهاي جاري، کافي نيستند. تعداد زيادي از اين رويکردهاي جديد، به عقيده ما بر آزمايش‌ها و تجربيات زنجيره تامين سازمان‌هاي پيشروتر بنا خواهند شد. در آينده تحقيقات زنجيره تامين شبکه‌هاي هماهنگي در صنايع علم‌گرا پديدار خواهند شد كه نيازمند سرمايه‌گذاري مستمر در دارايي‌ها خواهند بود. مانند تشريک مساعي و ساختن اعتماد درون سازماني که اين مهم به ازاي رشد و موفقيت، حاصل خواهد شد. به هرحال، حقوقدانان اغلب با چنين تصميمات سرمايه‌گذاري جدال مي‌کنند، زيرا دارايي‌هاي نا محسوس به آساني نمي‌توانند توضيح، اندازه‌گيري يا گزارش شوند. بدون توانايي اندازه‌گيري ارزش دارايي‌هاي نا محسوس، طراحان زنجيره تامين‌هاي هماهنگ جديد در توجيه کردن سرمايه گذاران خود مشکل خواهند داشت و مديران نخواهند توانست بازگشت سرمايه‌هاي خود را بدرستي محاسبه کنند. به هرحال، به‌خاطر پيشرفت‌هاي اخير در اندازه‌گيري دارايي‌هاي نا محسوس، تحقيقات بروي ايجاد شبکه‌هاي هماهنگ اکنون مي‌تواند به شکل‌گيري مدل‌هاي بازده سرمايه مفيد در فرايند مديريت آگاهي شرکت‌ها کمک کند. ديگر عرصه تحقيقات قابل پيشرفت، به نقشي که شبکه‌هاي جديد زنجيره تامين در اقتصاد جهاني ايفا خواهند کرد، توجه مي‌کند. شبکه‌هاي هماهنگ و ديگر شبکه‌هاي مبتني بر آگاهي از شبکه‌هاي سنتي مبتني بر کالاها متفاوت هستند. آنها پتانسيل بيشتري دارند تا به پيشرفت‌هاي اقتصادي بلند مدت يک کشور يا منطقه منجر شوند. مثلا، آگاهي‌هاي مبادله شده مي‌تواند منبعي سريعا قابل توسعه باشد و ممکن است بيشتر از اقتصادهاي نزولي افزايش بازده را نشان دهد. از اين رو مبادلات ميان شرکت‌هاي IT در ايالات متحده و شبکه همکارانشان درهند وچين، آگاهي ارزشمندي توليد کرده است که در اقتصاد اين کشورها بروز کرد. همچنين، به اين دليل که شبکه‌هاي آگاهي مي‌توانند در ميان صنايع به‌طور جانبي رشد کنند، مي‌توانند محصولات و بازارهايي خلاق ايجاد کنند که شبکه‌هاي سنتي نتوانسته‌اند در روندي پيوسته به آنها دست‌يابند. به عقيده ما، سرانجام ثابت خواهد شد که براي گسترش اقتصاد يک کشور، چنين شبکه‌هاي خلاقيت محوري ارزشمندتر از شبکه‌هاي هزينه محور هستند، زيرا آنها توانايي آن را دارند تا آگاهي را بخوبي درون صنايع به حرکت درآورند وکسب و کاري جديد پديد آورند. رويكرد مديريت عملكرد زنجيره تامين، مديريت‌كارا و موثرفعاليت‌هاي زنجيره تامين در راستاي افزايش اثربخشي نهايي زنجيره است كه با همگام كردن شركاي تجاري، ارائه‌دهندگان خدمات، نيروي انساني، فرايندها و سيستم‌ها در قالب مجموعه‌اي مشترك ازاهداف تجاري، آن‌را محقق مي‌سازد.

جدول2: بهبود عملكرد و رويكرد مديريت عملكرد زنجيره تامين

در يك محيط تجاري كه به پاسخ‌دهي و واكنش پذيري مناسب در مقابل تغييرات نياز دارد، به‌كارگيري مديريت عملكرد زنجيره تامين براي كسب مزاياي رقابتي و ايجاد بهبود مستمر و پايدار، لازم و ضروري است زيرا اين رويكرد، سازمان‌ها را در تشخيص انحرافات عملكردي، درك موضوعات و گزينه‌ها، پياده‌سازي اقدامات لازم براي رفع مشكلات پيش‌بيني نشده و اجراي مستمر ارزيابي عملكرد و نتايج، توانمند مي‌سازد. از اين‌رو، به‌واسطه اتخاذ چنين سيستم‌هايي است كه سازمان‌ها مي‌توانند توانايي خود را نسبت به تامين نيازمندي‌هاي مشتريان و ارائه خدمات به آنها توسعه بخشيده، موجودي و هزينه‌هاي خريد را كاهش داده وبهره‌برداري از دارايي‌ها و ابزار توليد و توزيع را نيز بهبود دهند. دركل، مزاياي بهره‌گيري از مديريت عملكرد زنجيره تامين قانع‌كننده بوده و مسير موفقيت نيز مطمئن و معتبر است.

 

منابع:

1-Chopra, Sunil and Mendel, Peter "Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation", 3rd Ed.,Prentice-Hall Inc., 2007.

2- Simchi-levi and kaminsky, Philip "Designing and Managing The Supply Chain",McGraw-Hill.2005

3-Finkenzeller, K. RFID-Handbuch. "Dritte aktualisierte und erweiterte Auflage",anser,München,2003

4- Hunt, V.D., Puglia, A., Puglia, M. RFID-A" Guide to Radio Frequency Identification",Wiley-Interscience, 2007

5- Heuer, S. Wallfahrt zu Wal-Mart, " brand eins Magazin", August 2006


 تحقق سفارشي‌سازي طراحي زنجيره تامين با استفاده از روش B2B در صنعت خودرو 
نويسنده : بهجت ابراهيم زاده، اكرم هوبخت

مدت زمان زيادي نيست كه شركت‌ها بر ارائه محصولات يا خدمات استاندارد، براي پاسخگويي به نياز بازارهاي همگن، متمركز شده‌اند. درنتيجه بازخورد آن، بازارهاي خاص كوچك‌تر و منفرد مي‌شود. بزرگ‌تر و متنوع‌تر شدن شركت‌ها، منجر به حركت آنها به سمت سفارشي‌سازي1 بيشتر مي‌شود. هرچه يك شركت بزرگتر بوده و بتواند محصولات سفارشي بيشتري ارائه دهد، از مزيت رقابتي بالاتري برخوردار خواهد بود.

توضيح فوق، معناي سفارشي‌سازي است. سفارشي‌سازي فرايندي است كه نيازهاي مشتري نهايي را تاييد و تامين مي‌كند. قابليت سفارشي‌سازي، يكي از مطلوب‌ترين روش‌هاي استراتژي تجارت در آينده نزديك خواهد بود.

به‌هرحال، توانايي سفارشي سازي، پيچيدگي زنجيره تامين، ساخت و لجستيك را افزايش مي‌دهد. افزايش پيچيدگي، منجر به افزايش زمان آماده سازي و هزينه توليد مي‌شود. بنابراين، دستيابي به سفارشي سازي همراه با هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاه‌تر بسيار مشكل خواهد بود.

چطور مي‌توان نيازهاي خاص مشتري را در كوتاه‌ترين زمان و با صرف كمترين هزينه تامين كرد؟ اين يكي از بالاترين اولويت‌هاي تجارت است كه بايد به آن پاسخ داده شود.

در ادامه ما الگوي جديدي براي دستيابي به سفارشي سازي از طريق SCD 2 ارائه مي‌كنيم.

طراحي زنجيره تامين (SCD) سه هسته رقابتي را دنبال مي‌کند: محصول رقابتي، قيمت رقابتي و زمان رقابتي. به طور خاص محصول و قيمت رقابتي توسط SCD‌هاي کارا و زمان رقابتي توسط SCD‌هاي مسئول محقق شده است.

خوشبختانه در دنياي تجارت الکترونيک، با استفاده از عامل كليدي e-SCD3، دستيابي به سفارشي سازي سريع و ارزان، امكان پذير شده است. تکنولوژي اطلاعاتي (IT5) مي‌تواند همه فعاليت‌هاي مجزاي زنجيره تامين را به هم متصل كرده و سيستم يکپارچه و هماهنگي را ايجاد كند كه سريع، مسئول، قابل انعطاف و با هزينه پايين و با حجم بالا است. e-SCD يک طراحي زنجيره تامين براي يکپارچه و هماهنگ کردن تامين کنندگان، سازندگان، کانال‌هاي لجستيک و مشتريان با استفاده از تکنولوژي اطلاعات است. با استفاده از e-SCD، ارتباطات الکترونيک فعالي براي تبادل/ يکپارچه سازي اطلاعات در هر فاز اجرا، برقرار مي‌شود تا فعاليت‌هاي تامين‌کنندگان را با نيازهاي مشتريان هماهنگ کند.

مثال‌هاي سفارشي سازي

شركت کامپيوتري Dell در 1998 با استفاده از تکنولوژي اطلاعات، زنجيره تامين پيشرفته‌اي را طراحي کرده و موفق به تحويل کامپيوترهاي ارزان، طي 5 روز از سفارش مشتري شد و به اين وسيله به شرکت‌هاي IBM و Compaq برتري يافت. ما از Dell به‌عنوان يکي از بهترين شرکت‌ها نام مي‌بريم که توانسته تجارت الکترونيک را براي افزايش حجم فروش و کارايي شرکت به‌کارگيرد. تجارت الکترونيک در زنجيره تامين Dell نشان داد که زنجيره تامين بايد به سمت سفارشي‌سازي محصول گام بردارد. قيمت سهام شرکت Dell در 1990 اوج گرفت و نرخ برگشت سرمايه‌اش از اينتل، مايکروسافت، کوکا کولا، ديسني و سيسکو سيستمز فراتر رفت. مزيت اوليه اين شرکت، سرامدي آن در طراحي زنجيره تامين بود که مديريت زنجيره تامين جامع نيز به آن اضافه شد.

در ژاپن شرکت تويوتا زمان تحويل 5 روزه را به مشتريانش پيشنهاد داد. اين 5 روز از زماني که مشتري خودرو مورد نظر خود را با استفاده از آپشن‌هاي ماژولار در يک سيستم CAD در اتاق نمايش فروشنده يا در منزل خود با استفاده ازامكانات فروشنده‌هاي سيار طراحي کرده، شروع شده و شامل فعاليت‌هاي پردازش سفارش، برنامه‌ريزي، ساخت، تست و تحويل خودرو مي‌شود.

تويوتا موتور در 1999 اعلام کرد که خودروها را طي 5 روز از سفارش، مونتاژ کرده و تحويل مي‌دهد و اين در مقايسه با زمان 15 تا20 روزه قبلي بيش از 3/2 کاهش را در زمان سفارش4 نشان مي‌دهد. اين سيستم توليدي جديد" نسخه دوم JIT" نامگذاري شد و باعث کاهش 37 درصدي موجودي انبار و كاهش 28 درصد در فضاي سايت‌ها شد. شرکت Nike سعي کرد تا سفارش‌سازي را در سايت Nike.com به‌کار گيرد. آنها توانستند کفش‌هاي سفارشي را طي يک هفته از سفارش تحويل دهند.

شكل1:‌سه‌بعدي‌e-SCD

 

مدل E-SCD

مثال‌هاي بالا نشان مي‌دهد که سفارشي‌سازي امکان پذير بوده و يک هدف الزامي در مديريت زنجيره تامين است. هدف اين مقاله ارائه مدلي است که توضيح دهد چگونه e-SCD سه هدف اصلي سفارشي‌سازي يعني محصول صحيح در زمان مناسب و با قيمت مناسب را بدست مي‌دهد. يک مدل مفهومي براي توضيح اينکه چگونه e-SCD براي دستيابي به سفارشي‌سازي کارا ايجاد شد.

طراحي زنجيره تامين الکترونيک (e-SCD) فرايندي براي ساختن يک شبکه اطلاعاتي الکترونيک در فضاي مجازي با استفاده از IT براي نقل و انتقال اطلاعات بين تامين کننده-سازنده- خرده فروش و مشتري است. موقعي که يک مشتري نهايي محصولي را مي‌خواهد رقابت حکم مي‌کند تا کل زنجيره با سرعت نور عکس العمل نشان دهد. داشتن اطلاعات دقيق، از اجزاء کليدي زنجيره تامين موثر است. موقعي که انسانها درگير فعاليتي مي‌شوند، ريسک عدم دقت افزايش مي‌يابد. الكترونيكي شدن زنجيره تامين، مديريت آن را براي تامين کنندگان ساده تر و کم هزينه تر مي‌کند. (Briant,2000).

براي ايجاد يک مدل زنجيره تامين الکترونيک کارا (e-SCD) چهار تواناساز در شکل 2 نشان‌ داده شده و در ادامه مورد بحث قرار مي‌گيرد.

شكل2:‌سيستمe-SCD

 

اين مقاله روي نقل و انتقال الکترونيکي و تبادل اطلاعات بين بازيگران زنجيره تامين براي تامين رضايت مشتري و نيازهاي او در کوتاهترين زمان و با کمترين هزينه متمرکز مي‌شود. مدل شامل 3 حلقه اصلي است: هزينه، زمان و عملکرد. ما در مورد هر حلقه و متغيرهاي آن جداگانه بحث مي‌کنيم و سپس به يکپارچگي اين سه حلقه مي‌پردازيم.

مدل توسعه يافته با استفاده از داده‌هاي تجربي که در يک تحقيق جمع آوري شده مورد آزمايش قرار گرفته است.

5B2B

يک خودرو متشکل از 20000 قطعه است. بنابراين صنعت خودرو زنجيره تاميني طولاني و سلسله مراتبي دارد. زنجيره تامين سلسله مراتبي يعني اينکه از چندين سطح تامين‌کننده تشکيل مي‌شود- خودروسازها ماژول‌هاي قطعات (بعنوان مثال داشبورد، صندلي و غيره) را از تامين کنندگان سطح اول و آنها هم قطعات زيرمجموعه را از تامين‌کنندگان رده دوم تهيه مي‌کنند و همينطور الي آخر. در يک زنجيره تامين سلسله مراتبي، تبادل اطلاعات زمان طولاني مي‌گيرد و اگر با سيستم کاغذي يا فاکس صورت گيرد موجب خطاهاي مکرري مي‌شود. ساختار سلسله مراتبي نوسانات را تشديد كرده و ميزان سطح موجودي در زنجيره تامين را دستخوش تغييرات مي‌كند(Lee et al. 1997; Fine,1998 ). بعنوان يک نتيجه، زنجيره تامين طولاني و سلسله مراتبي در صنعت خودرو موجب عدم کارايي در زمينه‌هاي مختلف نظير طراحي، توسعه، تدارک، ساخت و لجستيک در زنجيره تامين مي‌شود.

بدليل عدم کارايي روش سنتي تبادل اطلاعات در صنعت خودرو، زمينه براي بهبودهاي چشمگيري در اين صنعت از طريق تبادل الکترونيکي داده‌ها بين سازندگان خودرو و تامين کنندگان آنها وجود دارد. بنابراين صنعت خودرو پتانسيل بالايي براي تجارت الکترونيک6 و تجارت به تجارت (B2B) دارد (Lapidus, 2000). در ايالات متحده، صنعت خودرو يکي از نخستن صنايعي است که شبکه زنجيره تامين الکترونيک را به‌کار گرفت. شبکه زنجيره تامين الکترونيک B2B (در اينجا e-SCN7 ناميده مي‌شود) بمعني ساختار شبکه اي است که تبادل الکترونيکي اطلاعات را بين سازنده‌ها و تامين کنندگان قطعات در فضاي مجازي با استفاده از تکنولوژي اطلاعات فراهم مي‌کند. از طريق B2B e-SCN شرکت کنندگان در زنجيره تامين اطلاعات را با هم تبادل کرده و به اشتراک مي‌گذارند و اين براي کارايي زنجيره تامين بسيار بحراني است.

سه شرکت بزرگ صنعت خودرو در ايالات متحده سالانه 240 بيليون دلار از تامين کنندگانشان خريد مي‌کنند و تامين کنندگان سطح اول همچنين حدود 250 بيليون دلار سالانه از تامين کنندگان رده پايين تر خريداري مي‌کنند. اين ظرفيت بالقوه بازار B2B است. يک گزارش از آرتور اندرسون در سال 2000 بيان مي‌کند که در طي دو سال آينده پيوستن تامين کنندگان به ANX 6 از 3 درصد به 45 درصد افزايش خواهد يافت و بنابراين استفاده از مکانهاي بازار الکترونيک از 15 درصد فعلي به 76 درصد خواهد رسيد.

شبکه بهم پيوسته الکترونيکي B2B

جدول 1- تبادل شبکه جهاني بعنوان شبکه بهم پيوسته الکترونيک B2B

شبكه‌به‌هم‌پيوسته‌الكترونيكي‌B2B‌

جدول1:‌تبادل‌شبكه‌جهاني‌به عنوان‌شبكه‌بهم‌پيوسته‌الكترونيك‌B2B

 

ماژول بندي7

فشاري بر روي سازندگان وجود دارد تا طراحي واحدهاي ماژولار را افزايش دهند و به جاي اينکه کليه قطعات و اجزاء را مستقيما از بيرون تامين نمايند زير سيستم‌ها/قطعات بزرگ را از خارج مجموعه تامين کنند (مجموعه صندلي، پانل تجهيزات، زيرسيستم‌هاي خنک کاري وغيره). واحدهاي ماژولار، تغييرات در يک محصول طراحي شده توسط مشتري را ساده مي‌کند. اگر يک مشتري بخواهد محصول به طريق خاصي ساخته شود، سازنده به سادگي واحدهاي مختلف را کنار هم گذاشته و روياهاي مشتري را محقق مي‌کند.

شكل4:‌نتايج‌تحقيق‌در‌مورد‌خرده‌فروشي‌online‌خودرو

8B2C

معرفي تجارت B2C موقعيت جديدي براي سازندگان و مشتريان پيش آورد. مزايا از چند روش حاصل مي‌شود. نخست اينکه هزينه به دليل حذف واسطه‌هاي سنتي کاهش مي‌يابد. دوم اينکه دسترسي مداوم مشتريان به خط توليد سازندگان باعث افزايش فروش مي‌شود. سوم تبادل مستقيم بين مشتري و سازنده باعث مي‌شود دسترسي به آخرين اطلاعات نيازهاي مشتري به بهترين شکل فراهم شود و نتيجه آن توسعه محصولات بهتر و بهبود خدمات مشتري است. دسترسي به منبع معتبر داده‌هاي تقاضا، موجب بهبود موجودي و مديريت توليد مي‌گردد.

خرده فروشي اينترنتي افزايش چشمگيري در حجم فروش را گواهي مي‌دهد. شرکت‌هايي نظير Amazon.com و Dell.com بازارهاي بزرگي براي فروش محصولات خود ايجاد کرده‌اند. اين روند به سرعت به خرده فروشي خودرو هم سرايت مي‌کند. در آخرين تحقيق بعمل آمده توسط J.D Powers، تاثير اينترنت در فروش صنعت خودرو نشان داده مي‌شود(شکل 4). اين شکل نشان مي‌دهد که 65 درصد ( درمقايسه با 25 درصد سال 1998) خريداران بالقوه خودرو، اينترنت را به‌عنوان منبع اطلاعاتي قبل از تصميم گيري براي خريد خودرو و انتخاب دلال مناسب به‌کار مي‌گيرند. اگرچه عملا 5 درصد خودروهاي آنها بصورت آنلاين فروخته مي‌شود.

شكل5:‌تشكيل‌سيستمCE

 

شكل6:‌فرايندايجاددانش‌فني‌درE-SC

 

مهندسي همزمان

تشريک مساعي ابزارهاي IT موجب مي‌شود تا با استفاده از ترکيب ظرفيت شرکت‌هاي مختلف همکار، فرايندهاي توسعه و تحويل محصول تسهيل شود. اين ابزارها موجب يکپارگي منسجم و طرح‌هاي ارتباطي غني مي‌شود. مثالهايي از اين ابزارها عبارتند‌از:

الف- يکپارچگي الکترونيک داده‌هاي مهندسي (نظير مدلهاي CAD، نتايج شبيه‌سازي و سيستم‌هاي PDM)

ب- ايجاد / به اشتراک‌گذاري دانش فني

ج- حل مسئله پيوسته

د- درگيري زودهنگام تامين‌کنندگان در فرايند توسعه

ه- به‌کارگيري تامين‌کنندگان به‌عنوان يک منبع نوآوري

 

شبکه به اشتراک گذاري دانش فني

به موازات سفارشي سازي و افزايش مشاركت تامين کنندگان، e-SCD از يک شبکه ارتباط الکترونيک به يک شبکه يکپارچه سازي و به اشتراک گذاري اطلاعات ارتقاء مي‌يابد. Dyer و Nobeoka در سال 2000 از آن به‌عنوان "شبکه به اشتراک گذاري دانش فني" نام مي‌برند. شبکه به اشتراک گذاري دانش فني، هماهنگي را در سطح کل زنجيره تامين ممکن مي‌سازد.

به اين منظور، e-SCD زيرساخت ارتباطي با سرعت بالا بر اساس تکنولوژي اطلاعات، بين شرکت‌هاي زنجيره تامين مي‌سازد و اطلاعات را به اشتراک مي‌گذارد. Pine در 1993يادآوري مي‌کند که بعنوان تشكل رقابتي، مشاركت فعال بيشتر شرکت‌ها در سفارشي سازي امر مهمي است و به همين دليل جدايي شرکت‌هاي منفرد موجب عدم پيشرفت آنها خواهد شد.

تويوتا اغلب به‌عنوان مبتكر و مجري عالي مديريت و طراحي زنجيره تامين و همين‌طور استفاده از تامين کنندگان براي طراحي جعبه سياه، شناخته مي‌شود. تويوتا تامين کنندگان خود را به مشارکت در مديريت زنجيره تامين با استفاده از طراحي جعبه سياه تشويق مي‌کند. سيستم جعبه سياه، به سبك‌هايي مختلف نظير " طراحي داخلي" و " تاييد نقشه‌ها" فراخوان مي‌شود. سيستم جعبه سياه قطعات، اشاره به طرح مشخص مورد توافقي دارد كه برطبق آن، تامين کنندگان قطعات، جزئيات مهندسي قطعاتي را راهبري مي‌كند كه براي خودروساز تهيه مي‌شوند. اين جزئيات مبتني بر آخرين مشخصات مورد نياز و طرح اوليه خودروساز است. اين روش، نوعي ايجاد يكپارچگي در توسعه محصول بين سازنده سيستم و تامين‌کننده قطعات است به‌گونه‌اي که تامين كننده درگير فرايند توسعه محصول جديد سازنده مي‌شود واز اين طريق، قابليت‌هاي طراحي، توليد و توسعه آنها بهبود يابد.

به‌دليل سفارشي سازي، روش قطعات با جزئيات کنترل شده از نظر ساختاري، محدود و تبديل به مشارکت فعال شرکت‌ها در طراحي قطعات شده است. روش قطعات با جزئيات کنترل شده، روشي است که در آن، شرکت‌ها قطعات را براساس طراحي ارائه شده توسط شرکت‌هاي خودروساز مي‌سازند.

 

تجربه e-SCD براي تحويل 7 روزه

سه جزء هسته رقابتي تجاري، زمان مناسب، محصول صحيح و قيمت مناسب در دنياي e-SCD، بايد تامين شود.

آيا ما توانستيم دستاوردهاي جديد سفارشي سازي SCD در تامين نظرات خاص مشتريانرا با كمترين قيمت، زمان كوتاه 7 روزه و نيز با استفاده از تكنولوژي اطلاعات، به‌صورتي موفق نشان دهيم؟

 

نتيجه تجربي مدل با استفاده از ديدگاه ديناميک سيستم9

در e-SCD که از طريق اينترنت تحقق مي‌يابد، صرفا محصول به مشتري داده نمي‌شود بلکه ترجيحا سفارشي سازي نيز امكان پذير مي‌شود. پيش بيني مي‌شود در اين مدل که براساس وب، تبديل به شبکه شده است قيمت کل و زمان تحويل كاهش مي‌يابد.

اين نوع سيستم جديد، دستيابي به هدف غائي استراتژي سفارشي سازي را ممکن مي‌سازد به‌طوري که مي‌توان نيازهاي هر مشتري را در سريع‌ترين زمان و با کمترين هزينه تامين كرد. اين هدف که در دنياي فيزيکي به‌دليل محدوديت قوانين مکان و زمان تا حدودي رويايي به نظر مي‌رسد، در دنياي مجازي توسط تجارت الکترونيک، محقق شده است.

 

منابع:

 در دفتر نشريه صنعت‌خودرو موجود است.

 

پا‌نوشت:

1- Customization

2- Business to Business

3- Supply chain design

4- Electronic-Supply chain design

5- Lead time

6- Automotive Network Exchange

7- Modularization

8- Business to Customer

9- system dynamic approach


 گسترش زنجيره‌تامين 
نويسنده : سرور تاراپوروالا

امروزه، گسترش زنجيره تامين، معنايي گسترده‌تر از صرفا حل مسائل سازند، دارد. به طور كلي، تمام قسمت‌هاي صنعت، براين باورند كه دريك زنجيره، بهترين شركت‌ها هم به اندازه ضعيف‌ترين عضو زنجيره تامين، اهميت دارند.
براي توليد و عرضه محصولات و خدماتي در سطح رقابتي بازارجهاني، تمام اعضاي زنجيره تامين بايد با هم كاركنند. حيطه‌هاي كاري آنها عبارتند از :
- نوآوري كردن
- كاركردن با اهداف و ايده‌هاي مشترك
- داشتن ظرفيت انعطاف پذيري و پاسخگويي
- حمايت كردن از بهبود مستمر
- قوي شدن با شراكت

فعاليت يك گروه زنجيره تامين چيست ؟
بازار صنعت، داراي10 سال تجربه كار با شركت‌هاي گروه زنجيره تامين درزمينه گسترش استراتژي‌ها، مهارت‌ها و توانايي‌هاست تا آنها را قادر به تحقق: تقويت بهبود مستمر، كاهش قيمت‌ها، تضمين كيفيت و تحقق اهداف كند.
گروه‌هاي زنجيره تامين بازار صنعت، شامل ساختاري با يك سري فعاليت‌ها ي انعطاف پذير است كه سازندگان كليدي از اصناف گوناگون را گرد هم مي‌آورد ( معمولا 6 تا 10 سازنده ) نقش يك سازنده به وسيله روش Business Improvement Review مشخص مي‌شود تا تاثير آنها بر ساختار شما كه بر پايه كار فعلي و نبازهاي آينده است، مشخص شود.


تمام گروه‌هاي زنجيره تامين بازار صنعت از سه جهت به پيشرفت نزديك مي‌شوند :
- تركيب فعاليت‌ها ي بهبود سازماني
- گسترش ظرفيت تغيير اجزا
- ساختن شركاي زنجيره تامين
گروه‌هاي زنجيره تامين بازار صنعت، 4 مرحله كليدي فعاليت‌ها را دنبال مي‌كنند كه توسط گروه رهبري مركزي كه شامل نمايندگان ارشد از شركت ميزبان و تيم مديريت هر سازنده است، نظارت مي‌شود.
اين روش 4 مرحله‌اي، نشانگر تضمين يك ساختار و مرتب‌سازي يافته‌ها به‌منظور حمايت از بهبود مستمر است.

سودهاي نمونه براي يك شركت خاص در زنجيره تامين

 

منافعي براي زنجيره تامين


شواهد
- كار كردن در شراكت با بازار صنعت، رولز رويز را قادر به گسترش روشي استاندارد براي ايجاد زنجيره تامين موفقيت آميز در قرن بيست و يكم كرد.
مالكوم جيمز
مدير گسترش تامين رولز رويز
- تمام گروه زنجيره تامين ما در OTIF از75% به 100% بهبود يافت و كيفيت را ازppm 1500به ppm 750 رساند.
كريس پالمب
معاون رئيس – عمليات و زنجيره تامي
Goodrich Engine Control & Electrical Power Systems
- "تلز" و 10 سازنده كليدي مثل يك تيم براي بهبود راندمان در زنجيره تامين با هم همكاري كردند. تحت راهنمايي بازار صنعت دستيابي به هدف خوب تنظيم شده , دقيق برنامه ريزي شده و در يك زمانبندي و روش موثر ارايه داده شده است. اخلاق "مي‌توانيم" آنها، تيم را تشويق به ذخيره گروهي بيش از 5/1 ميليون پوند و 100 درصد تحويل به آخرين مشتري كرد.


 زنجيره تامين ناب و مدلي براي ارزيابي ناب بودن زنجيره تامين 
نويسنده : رضا قرائي‌پور

اشاره

صحنه گردان و پيروز صحنه رقابت امروز جهاني در عرصه كسب و كار، بي شك شركت‌ها و سازمان‌هايي هستند كه بتوانند با بالاترين كارايي ارزش را براي ذينفعان اصلي و كليدي خود، طابق خواست و نظر آنها خلق كنند. سازمان‌هايي كه مي‌توانند محصولات و خدمات خود را با كيفيت بالا، قيمت پايين و به‌موقع مطابق با درخواست و سليقه مشتريان خود به بازارهاي مختلف عرضه كنند. حذف اتلاف و استفاده بهينه از منابع همواره يكي از اهداف اساسي مد نظر در هر سازمان بوده و هست كه در مفهوم ناب‌سازي سازمان به آن به طور ويژه تمركز شده و به‌آن جامه عمل پوشانده مي‌شود. ديدگاه ناب را مي‌توان فلسفه مديريتي و رهبري نوين سازمان در جهت حذف اتلاف و اجراي بهبود مستمر و ارزش‌آفريني براي ذينفعان كليدي محسوب كرد كه در اين راستا، از ابزارها و تكنيك‌هاي مختلفي بهره مي‌برد.
امروزه فوايد و مزاياي به‌كارگيري رويكرد ناب براي بسياري از رهبران و مديران بنگاه‌هاي اقتصادي مشخص و محرز شده و به عنوان پارادايم مديريتي ناب در سازمان‌هاي توليدي و غيرتوليدي، زمينه‌ساز حركت رو به جلوي بنگاه‌هاست. ايده توليد ناب كه از بخش توليد آغاز شد به سرعت با توجه به مزايا، منافع و بهبودهايي كه از آن حاصل شد گستره آن به سطح سازمان رسيد و مرزهاي سازمان را درنورديد و تامين‌كنندگان، پيمانكاران، شركاء و مشتريان را در برگرفت و زمينه ساز شكل گيري زنجيره‌هاي ارزش درون و برون سازمان‌ها شد. تغيير وتحول زنجيره تامين به زنجيره تامين ناب با شناسايي وضعيت موجود و تعيين فاصله با وضعيت مطلوب آغاز مي‌شود. مقصودي كه با استفاده از مدل‌ها وابزارهاي ارزيابي زنجيره تامين ناب ناب ميسر مي‌شود. اين مقاله، به معرفي مدل SEA در همين راستا مي‌پردازد.

معرفي توليد ناب
اصطلاح «توليد ناب» توسط ووماك و همكارانش (1990)، پس از مطالعه معروف آنان در سيستم‌هاي توليد خودرو در دنيا تحت عنوان «برنامه بين‌المللي وسايل نقيله موتوري» تحت حمايت MIT، بر سيستم توليد تويوتا نهاده شد. آنان خلاصه نتايج بررسي خود را در كتاب معروف «اتومبيلي كه دنيا را تغيير داد: داستان توليد ناب» به جهانيان عرضه داشته و در آن دلايل موفقيت ژاپني‌ها و نحوه عملكرد آنها را در ابعاد مختلف اعلام كردند. در اين مطالعه، موفقيت چشمگير تويوتا مورد بررسي و تحليل قرار گرفته و شكاف بزرگ موجود ميان صنايع خودروسازي ژاپن و امريكا به تصوير كشيده شده بود. با انتشار يافته‌هاي اين مطالعه، ايده توليد ناب در امريكا نيز به سرعت طرفداران زيادي پيدا كرد زيرا شركت‌هاي امريكايي دريافتند كه ژاپني‌ها طراحي، توسعه، توليد و توزيع محصولات خود را در مقايسه با شركت‌هاي امريكائي با استفاده از نيمي از منابع (انساني، سرمايه‌گذاري، فضاي‌كاري، ابزارها، مواد اوليه، زمان و هزينه به طور كلي) انجام مي‌دادند.

جدول يك: ديدگاه‌هاي مختلف در مورد مفهوم ناب



تعريف مؤسسه LAI از توليد ناب عبارت است از: «يك سيستم كسب وكار براي سازماندهي و مديريت توسعه محصول، عمليات، تامين كنندگان و روابط با مشتري است كه نياز به تلاش‌هاي انساني كمتر، فضاي كمتر، سرمايه كمتر، زمان كمتر براي توليد محصولات با ضايعات كمتر مطابق با نياز و خواسته مشتري در مقايسه با سيستم توليد دوره قبل يعني توليد انبوه دارد.
اوراكل و منروت (2005) ديدگاه‌هاي مطرح در مورد توليد ناب را مطابق جدول زير به سه دسته تقسيم نموده‌اند: برخي به آن به عنوان مجموعه‌اي از ابزارها نگاه مي‌كنند، گروه ديگر آن را سيستمي مي‌بينند كه به موجب آن يك شركت مي‌تواند هزينه‌ها را در كنار افزايش رضايت مشتري كاهش دهد. در ديدگاه گروه سوم، ناب به عنوان فلسفه‌اي مطرح است كه در آن بر حداقل كردن منابع مورد استفاده در سازمان اقتصادي تاكيد دارد.

شكل 1: شبكه تامين در توليد انبوه


ارتباط شركت توليدكننده با تامين‌كننده در توليد انبوه و مشكلات آن

در رويكرد توليد انبوه طراحي کامل محصول توسط خود شرکت توليدكننده يا مونتاژگر انجام مي‌شود و براي انتخاب تامين‌كننده مناقصه برگزار شده و از شركت‌كنندگان در مناقصه درخواست قيمت مي‌شود. هم‌چنين شركت توليدكننده برنامه زمان‌بندي تحويل قطعه و حد كيفي قطعات را در مناقصه تعيين مي‌كند و نهايتا بر اساس قيمت تامين‌كننده انتخاب مي‌شود (شكل1).
اين رويكرد داراي مشكلات زير است (جلودارممقاني، 1387):
- عدم اطلاع و همکاري تامين کننده در طراحي محصول
- حاكم شدن نگرش کوتاه مدت بين سازنده و تامين كننده (به محض آنكه تامين‌كننده‌اي قيمت بهتري به سازنده پيشنهاد دهد رابطه همكاري با تامين‌كننده قبلي تحت‌الشعاع قرار مي‌گيرد)
- تعداد زياد تامين‌کنندگان كه پيرو آن رده‌بندي تامين‌کنندگان به صورت زنجيره صورت نمي‌پذيرد و تعدد تامين‌كننده براي يك قطعه وجود دارد لذا اساس زنجيره تامين را رقابت در حوزه قيمت شكل مي‌دهد
- عدم شفافيت در ارتباط‌ها
- توليد و تحويل قطعات در محموله‌هاي بزرگ
- رابطه زورمدارانه و معمولا يك طرفه از سوي توليدكننده با تامين‌كننده



ارتباط شركت توليدكننده با تامين‌كننده در رويكرد ناب و منافع آن
در توليد ناب تامين‌كنندگان رده‌بندي مي‌شوند و انتخاب تامين‌کنندگان رده اول براساس سابقه همکاري وتجربه‌اي که از عملکرد آنها وجود دارد، انجام مي‌شود. هم‌چنين شركت سازنده در طراحي کلي محصول از همکاري تامين‌کننده استفاده مي‌كند و طراحي دقيق زيرمجموعه‌ها توسط تامين‌کننده با همکاري تامين‌کنندگان رده‌هاي بعدي انجام مي‌شود (شكل2).

 

شكل2:‌شبكه تامين در رويكرد ناب


راهکارهاي توليد ناب در ارتباط با تامين‌كنندگان را مي‌توان موارد زير برشمرد كه در نهايت موجب كاهش هزينه‌ها، افزايش بهره‌وري، افزابش كيفيت و بهبود زمان حمل مي‌شود:
- رده‌بندي تامين‌کنندگان ؛ (Tierها)
- همکاري تامين‌کننده در طراحي محصول
توجه به فاصله جغرافيايي در انتخاب تامين‌کننده
- سفارش‌دهي در دسته‌هاي کوچک وتحويل مکرر کالا توسط تامين‌کننده در موقع نياز
- شفافيت اطلاعاتي بين شرکت و تامين‌كننده
- همکاري جهت کاهش هزينه‌هاي تامين‌کننده و در نتيجه کاهش قيمت‌ها
- تسهيل وتسريع حمل و نقل
- تسهيل عمليات خريد و سفارش‌دهي
- رابطه بلندمدت با تامين کننده
- وجود انجمن‌هاي تامين‌کنندگان (براي هر رده)
- ارزيابي (گريدبندي) تامين‌كنندگان و بازرسي كالاهاي هرتامين كننده بر اساس گريد
- کي رتسو1

نايلر و همكارانش چهار گام را براي يكپارچه‌سازي زنجيره تامين در توليد ناب مطابق شكل 3 پيشنهاد كرده‌اند. در گام اول فعاليت‌هاي اصلي جريان (flow) شناسايي مي‌شوند. در گام دوم يكپارچه‌سازي وظيفه‌اي انجام مي‌شود و گام‌هاي مرحله قبل به سه جزء مديريت مواد، مديريت توليد و ساخت و توزيع تقسيم مي‌شوند. سپس اين سه جزء شناسايي شده در گام سوم يكپارچه و تركيب مي‌شوند و نهايتا در گام چهارم زنجيره تامين داخلي با اجزاء بيروني يعني تامين‌كنندگان و مشتريان تركيب، ادغام و يكپارچه مي‌شود.

 

  شكل3: گام‌هاي يكپارچه سازي زنجيره تامين ناب


SEA معرفي مدل

مدل SEA با هدف ارزيابي ميزان ناب بودن زنجيره تامين و ارتقاي سطح همكاري‌هاي اثربخش در صنايع دفاعي و هوا و فضا توسعه يافته است. سيستم سازمان ناب SEA زبان مشتركي را در شركت‌هاي زنجيره تامين جاري مي‌كند. اين مدل سازمان ناب براي ارزيابي تامين‌كنندگان كوچك و متوسط شركت‌هاي توليدي صنايع دفاعي و هوا و فضا كاربرد دارد.
كانديداهاي جوايز SEA شامل چه كساني مي‌شود:
- تامين‌كنندگان رده اول كه خدمات/محصولات را براي صنايع دفاعي و هوا و فضا فراهم مي‌كنند.
- افرادي كه در زمينه صنايع دفاعي و هوا و فضا به موفقيت‌هاي چشمگير دست يافتند.
- شركت يا افرادي كه لازم نيست عضو پيمان تعالي تامين‌كنندگان (SEA) باشند.
مدل SEA با هدف ارزيابي ميزان ناب بودن شركت‌هاي تامين كننده در صنايع دفاعي و هوا و فضا توسعه يافت و راهي را براي بهبود گسترده و يكپارچه با ايده ناب سازي سازمان و زنجيره تامين آن فراهم مي‌آورد. مديران ارشد حوزه خريد و تامين برخي از شركت‌هاي بزرگ2 در سال 2003 سازمان غيرانتفاعي SEA را در كاليفرنيا تاسيس كردند و سيستم سازمان ناب SEA توسط اين مؤسسه معرفي و توسعه داده شد. موسسه SEA مدل مذكور را با هدف ارتقاء و كمك به رقابت پذيري كلي در زنجيره تامين صنايع نظامي و دفاعي و فضايي با استفاده از مفاهيم ناب طراحي كرده است. SEA يك چارچوب و مدل خودارزيابي است و مكانيزمي را براي مديريت گسترده بهبود فرايندها در سازمان فراهم مي‌آورد. زبان مشترك در SEA بلوغ فرايندهاست و هدف اين مدل آن است كه همه تامين كنندگان به بالاترين سطح بلوغ ممكن در فرايندهاي خود برسند.
اين مدل سه معيار اصلي دارد كه ناب بود شركت‌ها بر اساس اين سه معيار اصلي مشخص مي‌شوند كه عبارتند از «رهبري و فرهنگ»، «توسعه نيروي كار» و «تعالي عمليات».
- رهبري و فرهنگ شامل آن دسته از فرايندهايي است كه بواسطه آنها اطمينان حاصل مي‌شود سيستم بهبود مستمر توسط تيم مديريت ارشد شركت پشتيباني و حمايت مي‌شود. همچنين اين معيار، بر تلاش‌هاي مديريت ارشد براي اجراي استراتژي تغيير و اعمال رهبري براي دستيابي به نتايج تاكيد مي‌كند. كاركنان در اين حوزه نقش خاصي مي‌يابند. روش موثر بر سرعت بخشيدن به بهبودها آن است كه مالكان فرايندها نه تنها مشخص و تخصيص داده شوند بلكه به روش موثري آموزش ببينند و زمان و منابع كافي براي ايجاد بهبود در اختيار آنها قرار گيرد. اين موضوع در وهله نخست نياز به تغيير فرهنگ در راس بالاي هرم سازمان دارد و مديران بايد اجازه بدهند كاركنان بيشتر مشاركت كنند و از آنها حمايت مستقيم به عمل آورند. هر چند كه بهبود در اغلب شركت‌ها انجام مي‌شود اما وجود رهبري قوي و فرهنگ غني سرعت اجراي بهبود را در سازمان افزايش مي‌دهد. در فرهنگ مناسب مقاومت‌ها در مقابل تغيير و اجراي بهبودها كاهش چشمگير مي‌يابد.
- توسعه نيروي كار شامل آن دسته از فرايندهايي است كه از ايجاد بنايي براي كار استاندارد از طريق فرايند آموزش نيروي انساني و كسب گواهينامه‌هاي لازم حمايت و پشتيباني مي‌كند. اين معيار بر كسب مهارت‌هاي شغلي و گواهينامه‌هاي موردنياز، ارائه آموزش‌هاي كافي و فرابخشي به كاركنان به منظور بهبود رويه‌هاي استاندارد كار و افزايش انعطاف پذيري نيروي كار تمركز مي‌كند. سطح پايين مهارت كاركنان مانع جدي در راه اجراي تغييرات مثبت است. سازمان‌ها بايد داراي فرايند رسمي براي ارزيابي نيازهاي آموزشي و توسعه برنامه‌‌هاي آموزشي باشند و منابعي را به طور مستمر براي اين كار اختصاص دهند. آموزش صحيح به كاركنان اجازه مي‌دهد كه فعاليت‌هاي خودشان را هدايت كرده و مسائل خودشان را حل كنند. آموزش صحيح بايد اين توانمندي را به كاركنان بدهد كه بتوانند به طور مؤثري با تصميم‌گيري مؤثر بر فعاليت‌هاي روزانه خود اثر مثبت بگذارند. سيستم آموزشي بايد رويكردش يادگيري-اجرا باشد.
- تعالي عمليات شامل فرايندهايي مي‌شود كه از رويكردهاي ناب، شش‌سيگما و ديگر نظام‌هاي پيشرفته عملياتي حمايت و پشتيباني مي‌كند. همه متدها، تكنيك‌ها و ابزارهاي توليد ناب، توليد جريان محور، شش‌سيگما و. .. در اين دسته قرار مي‌گيرند. تمركز اين معيار بر تنظيم اولويت‌ها در بهبود عمليات توسط رهبران و نياز مشتريان است. استفاده از تكنيك و روش مشخصي تاكيد نمي‌شود بلكه تاكيد استفاده از روش‌هايي براي ايجاد بهبود است. هدف آن است كه سازمان‌ها روش‌هاي بهبود را به كار گيرند تا به سطح بلوغ فرايندها رهنمون شوند.
سطوح 5 گانه بلوغ فرايند در مدل SEA به شرح زير است:
سطح 1 : فرايند شناسايي و تعريف شده و مالك دارد
سطح 2: فرايند در سطح دستورالعمل‌ كاري مستندسازي شده است
سطح 3: فرايند استاندارد شده و آموزش دهنده ذيصلاح دارد
سطح 4: فرايند تحت كنترل است و با استفاده از داده آناليز شده و بهبود مي‌يابد
سطح 5: فرايند روند مستمر مثبتي را نشان مي‌دهد و با شاخص‌هاي در كلاس جهاني بهينه‌كاوي و مقايسه مي‌شود.

 

شكل4:‌مدل‌سيستم‌سازمان‌ناب‌SEA


نقشه راه در مدل SEA سطح بلوغ ضروري فرايند را براي دستيابي به عملكرد بالاي پايدار مشخص مي‌كند كه به سه مرحله تقسيم شده است. هر مرحله بين 6 تا 18 ماه طول مي‌كشد كه به بلوغ فرايندها در آغاز هر مرحله و سرعت تغييرات توسط مديريت بستگي دارد. سه مرحله به عنوان توانمندساز و بخش نتايج نيز در اين مدل در نظر گرفته شده است (جدول 2).

جدول 2: نقشه راه سه مرحله اي مدل سازمان ناب SEA، منبع: 2007، سايت Seaonline.org



- مرحله اول- مرحله "تثبيت": وضعيت تامين‌كنندگاني را شرح مي‌دهد كه فرايندهاي باثبات، تكرارپذير و منظم ندارند. درمرحله اول شركت‌ها ، عموما استراتژي مديريت فرايند ندارند. هم چنين قهرمان يا مالكان فرايندها هم تعريف نشده‌اند. در مرحله اول هدف دستيابي به مباني ايجاد يك سيستم مديريت فرايند با كار استاندارد، مشخص نمودن مالكان فرايند و بهر‌مندي از آموزش‌دهندگان خبره است.
- مرحله دوم-مرحله "يكپارچه‌سازي زنجيره تامين": وضعيت تامين‌كنندگاني را شرح مي‌دهد كه از مباني مديريت فرايند برخوردار هستند و مي‌توانند با مشتريان و تامين‌كنندگان خود توانمندي بالاتري را در جهت ارتقاي جريان ارزش ايجاد كنند. مرحله دوم هدفي سريع و فوري SEA براي تامين كنندگان كوچك و متوسط محسوب مي‌شود.
- مرحله سوم-مرحله "پايداري": بر سيستم بهبود مستمر به عنوان كار استاندارد داخل سازمان تمركز مي‌كند. در مرحله سوم علم قابليت فرايند از طريق ايجاد تكنيك‌هاي پيشرفته كنترل و كاهش واريانس (عدم انطباق) فرايندها توسعه مي‌يابد.
- نتايج كسب و كار: شامل شاخص‌هاي سنجشي است كه به زعم متخصصان موسسه SEA بيشترين اهميت را در هر مرحله براي سنجش عملكرد كلي زنجيره تامين دارند.
سازمان ناب شركتي است كه بر حذف اتلاف در سرتاسر جريان ارزش از طريق به‌كارگيري فلسفه و تكنيك‌هاي توليد ناب به منظور دستيابي به اهداف كاهش هزينه، تحويل به‌موقع، سرامدي كيفيت و كاهش ليدتايم تمركز كرده است. يك سازمان ناب به فرهنگي نياز دارد كه در آن فرهنگ همه كاركنان توجه و تلاش خود را به اهداف ناب، رضايت مشتري و ديگر اهداف سازماني و بهبود مستمر مهارت‌هاي فردي و تيمي معطوف دارند.
هر كدام از آيتم‌هاي نقشه راه به عنوان يك زيرمعيار مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند. به طور مثال فرايند برنامه‌ريزي به عنوان يك زيرمعيار ارزيابي بر اساس بلوغ 5 گانه فرايندها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.


الف ـ نحوه امتيازدهي بخش توانمندها
1-1-1- فرايند برنامه ريزي استراتژيك- فرايند شامل مشاركت همه مديران ارشد مي‌شود. در اين فرايند نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهديدها، تحولات عمده در تكنولوژي، بازار و رقبا مشخص مي‌شوند. استانداردهايي نظير AS9100 در فرايند برنامه‌ريزي مورد توجه قرار مي‌گيرند
0 - فرايند هيچ‌كدام از الزامات را برآورده نمي‌كند
1- فرايند اغلب الزامات بيان شده را برآورده مي‌كند و مالك دارد
2- فرايند در سطح دستورالعمل‌هاي كاري مستندسازي شده است
3- فرايند استاندارد شده و آموزش دهنده ذيصلاح و خبره دارد
4- فرايند تحت كنترل است و با استفاده از داده آناليز شده و بهبود مي‌يابد
5- فرايند روند مستمر مثبتي را نشان مي‌دهد و با شاخص‌هاي در كلاس جهاني بهينه كاوي و مقايسه مي‌شود
عدم موضوعيت: سازمان ما از اين فرايند مستثني است (در امتياز تعديل انجام مي‌شود)


ب ـ نحوه امتيازدهي بخش نتايج كسب وكار
در اين بخش شركت بايد حداقل 15 ماه از روند شاخص را گزارش كند. سه ماه اول از اين مدت به عنوان عدد پايه و مبنا در نظر گرفته مي‌شود و 12 ماه بايد با عدد پايه مقايسه شود. براي اخذ گواهينامه بايد همه نتايج كسب و كار در هر مرحله كه آديت مي‌شود (مرحله اول، دوم و يا سوم) مساوي يا بيشتر از 3 شود.
0- نتايج گزارش نشده است.
1- نتايج در 12 ماه گذشته بهتر از عدد پايه (ميانگين سه ماه اول) نيست.
2- برخي نتايج (كمتر از 49%) در 12 ماه گذشته از عدد پايه بهتر است.
3- اغلب نتايج (بيشتر از 50%) در 12 ماه گذشته ا ز عدد پايه بهتر است.
4- همه نتايج در 12 ماه گذشته بهتر از عدد پايه است.


منابع:
منابع در دفتر نشره موجود است.


پا‌نوشت:
1- Keiretsu
در ژاپن بنگاه‌هاي مختلف تجاري، توليدي و مالي در يك ائتلاف مشترك بنگاه‌هايي به نام كي رتسو را ايجاد كرده‌اند. اين بنگاه‌ها تمامي مراحل توليد و توزيع را در داخل خود انجام مي‌دهند و به اين ترتيب عمل ادغام افقي و عمودي همزمان ايجاد شده است. كي رتسو را مي‌توان ايجاد روابط بلند مدت تجار در بين شركت‌هاي عضو گروه‌هاي بزرگ مال تجار دانست كه غالباً از طريق نگهدار سهام متقابل محفوظ م‌شود. به بياني ديگر كي رتسو گروه‌ها صنعت با اشتراک سهام يکديگر است كه سرمايه مورد نياز اعضاء را تامين مي‌كنند و از عملكرد يكديگر كاملا آگاه هستند و در مقابل عملكرد ناقص اعضاء سخت گيري و انتقاد مي‌كنند.
2- Boeing, Lockheed, Northrop Grumman Rockwell Collins, Parker Aerospace and United Technologies.


 بررسي روابط بين‌عناصر تسهيم اطلاعات و استراتژي‌هاي رقابتي و عملكرد زنجيره تأمين در سازمان 
 (با تاکيد بر زنجيره تامين صنايع فولاد)
نويسنده : افسانه بها

سازمان‌ها در خلأ نيستند. هر سازماني، اعم از شركت‌هاي بزرگ، شركت‌هاي دولتي، ياكسب و كارهاي كوچك مي‌خواهند خواسته‌هاي مشتريان و سهامداران گوناگون را براورده سازند. بنابراين، نيازمند مواد، تجهيزات، تسهيلات و تأمين كنندگاني از سازمان‌هاي ديگر هستند و عملكرد يك سازمان به وسيله فعاليت‌هاي ساير سازمان‌هايي كه تشكيل زنجيره تأمين مي‌دهند، تحت تأثير قرار مي‌گيرد. نقش تسهيم اطلاعات در دستيابي به رقابت پذيري، موضوعي است كه طي سال‌هاي اخير در سطوح مختلف اعم از شركت، كسب و كار و زنجيره تأمين مورد توجه بسياري از محققان قرار گرفته است. كارايي و اثربخشي هر سازماني، حاصل عملكرد مديريت و ساختار زنجيره تأمين آن سازمان است. رمز بقاي سازمان‌هاي امروزي در درك و شناخت نياز مشتريان و پاسخگويي سريع به اين نيازها نهفته است. زنجيرة تأمين شامل تمامي فعاليت‌هاي مرتبط با جريان و مبادله كالاها و خدمات، ازمرحله ماده خام ااماه تا مرحلة محصول نهايي قابل مصرف توسط مشتري است. اين نقل و انتقالات علاوه بر جريان مواد، شامل جريان اطلاعات و مالي نيز مي‌شود. نمودار يك نمايشي كلي از يك زنجيره تأمين را نشان مي‌دهد.
با توجه به نظر "كريستوفر" زنجيره تأمين شبكه‌اي از سازمان‌هاي بالادستي تا پايين دستي است كه در فرايند‌ها و فعاليت‌هاي مختلفي درگير هستند كه در قالب محصولات و خدمات در دست مشتري نهايي ايجاد ارزش مي‌كنند. تأكيد اين تعريف بر درنظرگرفتن ارضاي نياز مشتريان در تمامي فعاليت‌هاي زنجيره تأمين است. بر مبناي اين تعريف،SCM در نمودار2 نشان داده شده است. سقف اين خانه، هدف نهايي SCM خانه، يعني رقابت پذيري را نشان مي‌دهد. با گسترش جهاني شدن بازارها، تنها راه ادامه بقاي شركت‌ها و سازمان‌ها منوط به افزايش رقابت پذيري و كسب و حفظ مزيت رقابتي پايداراست. براي رسيدن به رقابت پذيري زنجيره تأمين، بايد خدمت به مشتريان سرلوحه فعاليت‌ها قرار گيرد. امروزه رقابت بين شركت‌هاي منفرد، جاي خود را به رقابت بين زنجيره‌هاي تأمين داده است. يكي از قابليت‌هاي ضروري براي دستيابي به رقابت پذيري زنجيره تأمين، تسهيم اطلاعات است. تسهيم اطلاعات به توانايي شركت براي تسهيم دانش با شركاي زنجيره تأمين به شيوه‌اي اثربخش و كارا اشاره دارد. تسهيم اطلاعات اثربخش به‌عنوان يكي از اساسي‌ترين توانايي‌هاي فرايند زنجيره تأمين به‌شمار مي‌رود. در اين مقاله تحقيق، اثر تسهيم اطلاعات بر استراتژي‌هاي رقابتي و عملكرد زنجيره تأمين مدنظر است. اين مقاله درپي پاسخ به اين سوال است كه ارتباط تسهيم اطلاعات با استراتژي‌هاي رقابتي و عملكرد زنجيره تأمين چگونه است؟ آيا تسهيم اطلاعات، عملكرد زنجيره تأمين را افزايش مي‌دهد؟

پيشينه تحقيق
مفهوم مزيت رقابتي پايدار در 1984 توسط "دي" با پيشنهاد انواع مختلف استراتژي‌هاي ظهور يافت كه قادر به افزايش رقابت پذيري پايدار هستند. در واقع، اين واژه به مفهوم كنوني توسط "پورتر" در بحث گونه شناسي استراتژي‌هاي رقابتي عمومي شركت پيشگامي در ارزان فروشي يا جايگاه براي دستيابي به مزيت رقابتي پايدار به‌كاررفته است. با اين وجود، "بارني" اولين كسي است كه تعريف مفهومي داراي قالب‌مندي مشخصي را از مزيت رقابتي پايدار ارائه كرد: "‌شركت، زماني به مزيت رقابتي پايدار مي‌رسد كه داراي استراتژي ايجاد ارزشي باشد كه به‌طور همزمان توسط رقباي فعلي يا بالقوه به‌كار گرفته نمي‌شوند و همچنين رقبا قادر به كپي كردن مزاياي اين استراتژي نباشند". "هوفمن" نيز تعريف مفهومي قالب‌مندي از مزيت رقابتي پايدار بر مبناي تعريف بارني ارائه كرده است:‌ "مزيت رقابتي پايدار امتداد مزاياي به‌كارگيري برخي استراتژي‌هاي ايجاد ارزش منحصر به‌فرد است كه به‌طور همزمان توسط رقباي فعلي يا بالقوه به‌كار گرفته نمي‌شوند و رقبا قادر به كپي كردن مزاياي آن نباشند".
رقابت پذيري زنجيره تأمين طي سال‌هاي اخير، همزمان با توسعه مفهوم مديريت زنجيره تأمين، به‌طوري گسترده مورد بحث قرار گرفته است. "ها‌‌وكريشنان" مدلي تركيبي از تكنيك‌هاي AHP، DEA و NN براي انتخاب تأمين كنندگان رقابتي درخصوص افزايش رقابت پذيري زنجيره تأمين ارائه كرده‌اند. آنها معتقدند كه شركت‌هاي درون زنجيره تأمين ازطريق توسعه روابط نزديك‌تر با شركت‌هاي عضو زنجيره تأمين، مي‌توانند به مزيت رقابتي پايدار دست‌يابند و زمان و هزينه را درحالي‌كه همزمان به نيازهاي مشتريان نيز پاسخ مي‌دهند، با توجه به مديريت صحيح زنجيره تأمين به‌طوري معني‌دار كاهش دهند. در محيط رقابتي، مديريت زنجيره تأمين موفق، براي تقويت رقابت پذيري شركت سودمند است.
"وو" و ديگران، با استفاده از ديدگاه مبتني بر منابع نشان داده‌اند كه قابليت‌هاي زنجيره تأمين با به‌كارگيري فناوري اطلاعات، باعث تمايز شركت نسبت به رقبا شده و غير قابل تقليد براي آنهاست. در اين مقاله، تأثير پيشرفت IT و همراستايي آن برقابليت‌هاي زنجيره تأمين و عملكرد بازاريابي و مالي، مورد بررسي قرار گرفته است.
يافته‌هاي آنها ديدگاهي جديد در ارزيابي سرمايه گذاري IT در فرايند زنجيره تأمين فراهم كرده است. آنها نقش قابليت‌هاي زنجيره تأمين را به‌عنوان متغيري تعديل كننده بين پيشرفت ITو عملكرد سازماني بررسي كرده است. آنها معتقدند كه قابليت‌هاي زنجيره تأمين مي‌توانند منابع مرتبط با IT را به سطحي بالاتر از ارزش، انتقال دهند.
"لي" و ديگران، 5 بعد معمول مديريت زنجيره تأمين (مشاركت استراتژيك با تأمين كننده، ارتباط با مشتريان، سطح اشتراك گذاري اطلاعات، كيفيت اشتراك گذاري اطلاعات، و تعويق) و ارتباط بين ابعاد معمول زنجيره تأمين، مزيت رقابتي و عملكرد سازماني را بررسي كردند. نتايج اين تحقيق با استفاده از ديدگاه مبتني بر منابع، بيانگر آن است كه سطوح بالاتر از معمول SCM، مي‌توانند منجر به كسب مزيت رقابتي و بهبود عملكرد سازماني شوند. همچنين مزيت رقابتي مي‌تواند تأثيري مثبت و مستقيم بر عملكرد سازماني داشته باشد.

نمودار1:‌نمايشي‌از‌زنجيره‌تامين‌يك شركت


چارچوب نظري تحقيق
در مجموع، بررسي ادبيات موضوع مجادلات گوناگوني را در پذيرش چگونگي ارتباط بين تسهيم اطلاعات، استراتژي رقابتي زنجيره تأمين و عملكرد زنجيره تأمين شناسايي كرده است. به منظور هدايت مسير تجزيه و تحليل، چهار فرضيه تحقيق بر اساس يافته‌هاي شناسايي شده در بررسي‌هايي كه در ادبيات موضوع انجام شد، تدوين شدند. اين فرضيات عبارتند‌از:
- تسهيم اطلاعات زنجيره تأمين، پاسخگويي زنجير ه تأمين فولاد را تحت تاثير قرارمي‌دهد
- تسهيم اطلاعات زنجيره تأمين، كارايي زنجيره تأمين فولاد را تحت تاثير قرارمي‌دهد
- پاسخگويي زنجيره تأمين، عملكرد زنجيره تأمين فولاد را تحت تاثير قرار مي‌دهد
- كارايي زنجيره تأمين، عملكرد زنجيره تأمين فولاد را تحت تاثير قرار مي‌دهد

تسهيم اطلاعات
تسهيم اطلاعات، به توانايي شركت درزمينه تسهيم دانش با شركاي زنجيره تأمين به شيوه‌اي اثربخش و كارا، اشاره دارد. اطلاعات تسهيم شده در سيستم محاوره زنجيره تأمين، اطلاعات بين شركاي مستقيم و همچنين تمامي شبكه زنجيره تأمين را دربر مي‌گيرد. براي استفاده اثربخش و كاراي شركا از اين سيستم، به تسهيم اطلاعات نياز است. اين اطلاعات، بايد از منبع موثق، به قالبي مناسب انتقال داده شود. تسهيم اطلاعات اثربخش به‌عنوان يكي از اساسي‌ترين توانايي‌هاي فرايند زنجيره تأمين به‌شمار مي‌رود.


پاسخگويي زنجيره تأمين
پاسخگويي زنجيره تأمين به‌عنوان چگونگي پاسخ‌دهي هماهنگ اعضاي زنجيره تأمين به تغييرات محيطي، تعريف مي‌شود. پاسخگويي زنجيره تأمين، ماهيت پوياي قابليت‌هاي زنجيره تأمين را مدنظر دارد كه به شركت اين امكان را مي‌دهد تا شايستگي‌هاي خاص شركت را توسعه و تجديد كند و به تغييرات محيطي پاسخ بهتري ارائه دهد. بازار پيچيده امروزي، نيازمند پاسخ هميشگي، كارا و. .. از سوي تمامي اعضاي زنجيره تأمين است تا قادر به كنش و واكنش متناوب نسبت به اطلاعات جمع آوري شده و در نهايت شكلي از يادگيري مداوم باشد. بنابراين، زنجيره تأمين پاسخگو به‌عنوان استراتژي زنجيره تأمين درنظر گرفته شده است. اگر قابليت‌هاي زنجيره تأمين بخوبي عمل كنند، استراتژي‌هاي زنجيره تأمين موفق‌تر خواهند بود.


كارايي زنجيره تأمين
مقصود ازكارايي زنجيره تأمين، هزينه تامين و تحويل محصول به مشتري است. درمبحث كارايي زنجيره تأمين، كاهش مستمر هزينه‌هاي خريد مواد، تامين و. .. براي تمامي شركاي زنجيره تأمين مطرح است. به بياني ديگر، هريك ازاعضاي زنجيره تأمن، به‌جاي تامين محصول با قيمت تمام شده بالا و فروش به قيمت بالاتر به ديگر اعضاي زنجيره تأمين، سعي مي‌كند تا قيمت تمام شده خود را كاهش دهد. اين امر موجب مي‌شود تا بهاي تمام شده محصول اين نوع زنجيره تأمين كاهش وعملكرد شركت ارتقا يابد. بنابرين مي‌توان آن را به‌عنوان يكي از استراتژي‌هاي زنجيره تأمين درنظر گرفت.


عملكرد زنجيره تأمين
ارزيابي عملكرد زنجيره تأمين از ديرباز مورد چالش محققان در اين حوزه بوده است. دريك تقسيم بندي كلي، روش‌هاي اندازه‌گيري زنجيره تأمين را مي‌توان در 5 طبقه روش‌هاي ارزيابي عملكرد سنتي، سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد در سطح جهاني، مدل SCORE، مدل كارت امتياز متوازن، مدل‌هاي خاص هر زنجيره تأمين طبقه بندي كرد . اگر تحقيق به‌صورت كلي و درمورد انواع زنجيره‌هاي تأمين انجام مي‌شود، مي‌توان ازمدل‌هاي چهارطبقه اول استفاده كرد.

نمودار 2:‌خانه SCM


روش تحقيق
با توجه به اينكه هدف از اين تحقيق، بررسي روابط بين تسهيم اطلاعات و استراتژي‌هاي رقابتي و عملكرد زنجيره تأمين است، به همين دليل روش تحقيق توصيفي انتخاب شده است. در اين روش، محقق مي‌تواند در صورت لزوم، روابط بين متغيرهاي مورد مطالعه را بررسي كند. وي، دخالتي درموقعيت، وضعيت و نقش متغيرها ندارد و صرفاً آنچه را كه وجود دارد، مطالعه كرده و توصيف و تشريح مي‌كند.
از طريق پرسشنامه، استراتژي‌هاي زنجيره تأمين به‌عنوان متغير ميانجي، تسهيم اطلاعات به‌عنوان متغير مستقل و عملكرد زنجيره تأمين به‌عنوان متغير وابسته، مورد بررسي قرارگرفته و شناخت شاخص‌هاي هريك از متغيرهاي يادشده از طريق مراجعه مستقيم به سازمان‌ها و مصاحبه با صاحبنظران، مديران، و كارشناسان شركت‌هاي: فولاد مباركه، فولاد خوزستان و ذوب آهن صورت گرفت. براين اساس، تحقيق حاضررا مي‌توان، توصيفي از نوع پيمايشي يا زمينه يابي قلمدادكرد.
جامعه آماري اين تحقيق، شامل مديران و كارشناسان مرتبط با زنجيره تأمين شركت‌هاي فولاد مباركه اصفهان، فولاد خوزستان و ذوب آهن اصفهان است. جامعه آماري را مي‌توان با توجه به هدف بررسي و نوع واحد مورد مشاهده، به گونه‌هاي مختلف تعريف كرد. با توجه به تعريف جامعه آماري، مشخص مي‌شود كه قلمرو مكاني اين تحقيق، زنجيره تأمين شركت‌هاي فولاد مباركه اصفهان، فولاد خوزستان و ذوب آهن اصفهان و همچنين محدوده زماني آن سال 1387 است. در اين پژوهش 95 نفر از مديران و كارشناسان مرتبط با زنجيره تأمين شركت‌هاي مورد بررسي، با استفاده از روش نمونه گيري طبقه‌اي تصادفي، به‌عنوان نمونه آماري انتخاب شدند.
براي گردآوري اطلاعات در زمينه مباني نظري و ادبيات تحقيق موضوع، از منابع كتابخانه‌اي، مقالات، كتاب‌هاي مورد نياز و نيز از شبكه جهاني اطلاعات، استفاده شده وبه منظور جمع آوري داده‌ها و اطلاعات براي تجزيه و تحليل از پرسشنامه استفاده شده است.
براي سنجش روايي پرسشنامه و اطمينان از قابليت اجرايي آن (بررسي توانايي پرسشنامه در سنجش آنچه كه بايد بسنجد) علاوه براستفاده از نظرات اساتيد، از اعتبار عاملي استفاده شده است. اعتبار عاملي صورتي از اعتبارسازه است كه از طريق تحليل عاملي به‌دست مي‌آيد. به منظور تعيين پايايي آزمون از روش آلفاي كرونباخ استفاده شده و مقدار به‌دست آمده به‌طور كلي93/0، براي تسهيم اطلاعات زنجيره تأمين70/0، پاسخگويي زنجيره تأمين80/0، كارايي زنجيره تأمين 83/0 و عملكرد زنجيره تأمين82/0 است.

وضعيت‌متغيرهاي‌مورد‌مطالعه


نتيجه گيري
تسهيم اطلاعات در ميان شركاي زنجيره تأمين، مزايايي قابل توجه براي هريك از شركاي زنجيره تأمين دارد. از سوي ديگر، آن دسته از زنجيره‌هاي تأمين به رقابت پذيري دست مي‌يابند كه داراي استراتژي‌هاي رقابتي مناسبي باشند كه منجر به عملكردي مناسب براي زنجيره تأمين شوند. در اين تحقيق، رابطه تسهيم اطلاعات با استراتژي‌هاي رقابتي و عملكرد زنجيره تأمين فولاد، مورد بررسي قرار گرفته است. منظور از استراتژي‌هاي رقابتي زنجيره تأمين، توانايي هماهنگي با تغييرات محيطي (پاسخگويي) و توانايي كاهش مستمرهزينه‌ها (كارايي) است.
نتايج تحقيق نشان مي‌دهند كه تسهيم اطلاعات با هر دو استراتژي زنجيره تأمين درارتباط است، اما ارتباط بيشتري با پاسخگويي زنجيره تأمين دارد. با توجه به اينكه فولاد داراي تنوع محصول و درجه بندي‌هاي متعددي است، هماهنگي با تغييرات محيطي وبراورده سازي خواسته‌هاي مشتري، از اهميتي بسيار بالا برخورداراست. تسهيم اطلاعات منجر به سطح بالاتر تبادل اطلاعات بين شركا و همچنين اثربخشي بالاي اطلاعات مي‌شود و در نتيجه زنجيره تأمين را درهماهنگي با تغييرات محيطي، توانمند مي‌سازد. رابطه بين استراتژي‌هاي زنجيره تأمين(پاسخگويي و كارايي) و عملكرد نيز تأييد شده است. درواقع، پاسخگويي و كارايي بالاتر زنجيره تأمين، عملكرد بالاتري را براي اين زنجيره در پي خواهد داشت.


منابع:

1. Barney, J.B. "Firm resources and sustained competitive advantage", Journal of Management, Vol. 17, 2000.
2. Chopra, Sunil and Meindl, Peter "Supply chain management",Prentice-Hall
publication, 2007.
3. Christopher, M. "Logistics and Supply Chain Management", Strategies for Reducing
Cost and Improving Service, second ed. London. 2002.
4. Clemons, E. K., & Row, M. C. "Limits to inter firm coordination through information
technology: Results of a field study in consumer packaged goods
distribution". Journal of
Management Information Systems, Vol. 10(1) , 2003.
5. Collis, D. J. "Research note: How valuable are organizational
capabilities?" Strategic Management Journal, Vol. 15, 2004.


 بررسي ديدگاه‌هاي تئوريک و معيارهاي عملكرد زنجيره تامين در سازمان 
نويسنده : رسول سکني

اشاره
در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، بايد محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. مهم است كه عملكرد زنجيره تامين را ارزيابي و پيگيري كنيم، مخصوصاً به علت اينكه چندين سازمان در اين زنجيره درگير هستنــد. براي اين مقصود انواعي از معيارها مي‌توانند استفاده شوند. يك رويكرد استفاده از مدل مرجع عمليات زنجيره تامين(SCOR) است كه بيانگر تلاشي براي استانداردكردن ارزيابي عملكرد زنجيره تامين به شمار مي‌رود. معيارهاي اندازه گيري عبارتند‌از: تحويل به موقع؛ زمان تحويل برآورده كردن سفارش؛ نرخ پركردن (كسري تقاضا كه از موجودي برآورده مي‌شود)؛ برآورده كردن كامل سفارش؛ زمان پاسخگويي زنجيره تامين؛ انعطاف‌پذيري توليد؛ هزينه مديريت زنجيره تامين؛ هزينه گارانتي به‌عنوان درصدي از درآمد؛ ارزش افزوده هر كارمند؛ روزهاي كل موجود در مورد عرضه؛ زمان سيكل صندوق به صندوق؛ نرخ جابجايي دارايي خالص. در اين مقاله به بررسي ديدگاه‌هاي تئوريک و معيارهاي عملكرد زنجيره تامين در سازمان پرداخته مي‌شود.


يك چارچوب مفهومي
RATE ASSETS/UTILIZATION
مديريت زنجيره تامين، همان طور كه امروزه عمل مي‌كند، از بازاريابي، پشتيباني و توليد نشأت گرفته است. سه بعد در مورد مديريت زنجيره تامين وجود دارد که عبارتند از:
1. هماهنگي درون عملكردي (اداره فعاليت‌ها و فرايندها در درون وظيفه پشتيباني يك شركت)
2. هماهنگي فعاليت‌هاي بين عملكردي (نظير هماهنگي بين امورهاي پشتيباني و مالي، پشتيباني و توليد و پشتيباني و بازاريابي)
3. هماهنگي فعاليت‌هاي بين سازماني زنجيره تامين كه بين شركت‌هايي صورت مي‌گيرد كه از نظر قانوني جدا هستند.
يك عامل متمايز بين هريك از اين ابعاد عبارتست از مقدار كنترلي كه مدير بر جريان محصول براي دستيابي به هماهنگي نياز دارد. براي اينكه اتحاد سالم و دست نخورده باقي بماند، پاداش‌هاي همكاري بايد مجدداً توزيع شوند. اين امر مستلزم انجام سه كار است:
1. نوعي وسيله اندازه‌گيري جديد ماوراء رويه‌هاي معمول حسابداري براي دربرگرفتن داده‌هاي بين سازماني و بيان آنها در واژه‌هايي كه تجزيه وتحليل منافع را آسان كند
2. مكانيسم اشتراك اطلاعات براي انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراك مساعي درميان اعضاي كانال
3. روش تخصيص براي توزيع مجدد پاداش‌هاي همكـاري به‌گونه‌اي كه همه بخش‌ها به‌طور عادلانه منتفع شوند.


همکاري در زنجيره تامين
مديريت زنجيره تامين بيانگر يك تغيير پارادايم است كه اشتياق شركت را براي مفاهيم همكاري و رقابت افزايش مي‌دهد‏. همكاري         (CO-OPERATION) به‌عنوان فرايندي بين مجمــوعه‌اي از شركاي درحال مبادله به نظر نمي‌رسد. همكاري اكنون در كل زنجيره تامين وجود دارد. فرض اساسي رقابت جديد اين است كه شركت‌ها آن طوري كه قبلاً رقابت مي‌كردند اكنون رقابت طولاني نخواهند داشت. رقابت جديد شبكه‌هاي جهاني را در كانون شركت‌هاي چابكي كه داراي مديراني هستند كه به‌طور فعال تعبير و تفسيرهاي متفاوتي درمورد وقايع را جست‌وجو ‏ مي‌كنند‏ دربر مي‌گيرند و مشتاق هستند كه به طوري متفاوت درمورد كسب و كارشان فكركنند و سريعاً به تغييرات بازار پاسخ مي‌دهند. بدون نيازمندي‌هاي رقابت جديد، تغيير و تحولات شديدي بين شركاي تجاري صورت مي‌گيرد. همكاري ما كه به موجب آن شركت‌ها پاره‌اي اطلاعات ضروري را مبادله مي‌كنند‏ و برخي قراردادهــا يــا تماس‌هاي ‏ بلندمدت تامين كنندگان / مشتريان را استفاده مي‌كنند‏ سطح آستانه‌اي تعامل است. يعني، همكاري نقطه شروع در مديريت زنجيره تامين است و يك شرط لازم اما ناكافي است. سطح بعدي هماهنگي است كه به موجب آن هم جريان كار مشخص شده و هم اطلاعات به شيوه‌اي مبادله مي‌شوند كه به سيستم‌هاي ‏ EDI,JIT و ساير مكانيسم‌هايي كه تلاش مي‌كنند‏ تا بسياري از روابط سنتي بين و در درون بخش‌هاي ‏ تجاري را يكپارچه كنند امكان مي‌دهد‏. بخش‌هاي ‏ تجاري مي‌توانند همكاري كنند و برخي از فعاليت‌ها را هماهنگ كنند، اما هنوز به‌عنوان شركاي حقيقي رفتار نمي‌كنند‏. دوباره نيز اين تكامل شرط لازم اما غيركافي براي مديريت زنجيره تامين است. مديريت زنجيره تامين برپايه اعتماد و تعهد ساخته مي‌شود. توافق نظر در اين است كه اعتمـاد و اطمينان مي‌تواند به‌طور قابل ملاحظه‌اي به ثبات بلندمدت يك سازمان كمك كند. اعتماد به‌وسيله ايمان، اتكا، اعتقاد يا اطمينان به شريك تامين بيان شده است و اعتماد به‌طور ساده اعتقادي در شركت است كه شريك زنجيره تامين شركت به شيوه‌اي سازگار عمل خواهدكرد و آنچه كــه شركت مي‌گــويد انجام دهد، شريك آن كار را انجام مي‌دهد‏. تعهد عبارت است از اعتقادي كه شركاي تجاري تمايل دارند براي حفظ كردن اين رابطه انرژي اختصاص دهند. يعني ازطريق تعهد شركاي متعهد منابعي براي حفظ كردن و پيشرفت اهــداف زنجيــره تامين اختصاص مي‌يابد. براي مثال شركاي زنجيره تامين نه تمايل دارند كه اطلاعات در مورد طرح‌ها ‏ و برنامــه‌هاي آينده را به اشتراك بگذارند و همين‌طور اطلاعات در مورد نيروهاي رقابتي وR&D شركا تشخيص داده‌اند كه موفقيت بلندمدت آنها به قوي بودن ضعيف ترين شريك زنجيره تامين خودشان وابسته است. روابطي كه به‌طور استراتژيك مهم و پيچيده بوده و براي مديريت كردن زنجيره تامين بايد به‌طور اشتراك مساعي عمل شود. پيچيدگي مي‌تواند مالي باشد (مانند يك تعهد پولي مهم) يا تجاري باشد (مانند تكنولوژي وابستگي متقابل، فرايندهاي توليد مشترك، توسعه مشترك).
ديدگاه‌هاي تئوريک زنجيره تامين
1. تئوري سازماني و مديريت زنجيره تامين :برطبق ديدگاهي علمي(تحقيقاتي)- تکاملي، زنجيره تامين شبکه‌اي از شرکت‌هايي است که محصولات و خدمات بالا دستي و پايين دستي در طول زنجيره ارزش يک صنعت را تشکيل مي‌دهند که از 1980 موجب توجه روز افزون نظريه پردازان سازماني شده است. تحقيقات علمي، در طول زمان تغييرات زيادي کرده است تا يکي پس از ديگري برديدگاه‌هاي متعدد تئوري سازماني تاکيد کند. در واقع، علاقه ما به سازمان و مديريت زنجيره تامين بيانگر تغييرات ديدگاه‌هاي تئوريک است. اين مروراجمالي، زنجيره تأميني را نشان مي‌دهد که ابتدا به‌طور تنگاتنگ بر انتقال کارامد ‏کالاها در ميان شرکت‌هاي فعال دريک صنعت متمرکز شده‌اند و تاكنون جزء اساسي تئوري سازماني را تشکيل مي‌دهند.

شکل1:سيستم يکپارچه مديريت دانش براي بازاريابي زنجيره تامين

2. ديدگاه انتخاب استراتژيك: استفاده از مکانيزم بازار در درون شرکت‌ها همانند جانشيني بازارها به جاي سلسله مراتب در فرايند تخصيص منابع، در 1970 شروع به رشد کرد و توجه اقتصاددانان و ديگر دانشمندان به‌طور روز افزون به اين موضوع جلب شد که چگونه سازمان‌ها منابع خارجي خود را با عملکرد داخلي خويش ترکيب مي‌کنند. به‌طور مثال، در آن زمان گسترش توليد در يک شرکت انتشاراتي عادي، فعاليتي به هم پيوسته بود که به‌وسيله شرکت و نويسندگان مستقل اداره مي‌شد. درحالي که طراحي چاپ و ديگر عمليات در داخل شرکت يا توسط تامين‌کنندگان بيروني انجام مي‌شد. بنابراين آنچه كه شرکت تصميم گرفت انجام دهد، به‌وضوح انتخابي استراتژيک بود. همچنين تصميم به سازماندهي چگونگي دنبال کردن مجموعه فعاليت‌هاي منتخب شرکت نيز محسوب مي‌شد. اين شبکه‌هاي زنجيره تامين است که به شرکت‌ها اجازه مي‌دهد‏ تا انتخاب‌هاي استراتژيک کرده و بعد طرح‌هاي ساختاري جديد براي انجام آن ايجاد کنند. در اصلاحات ما شرکت‌هاي پايين دستي زنجيره ارزش، مي‌توانند استراتژي‌هاي بازارياب‌هاي خود را با فرايندها و ساختارهاي تدافعي بالا دستي حمايت کنند و يا مي‌توانند انواع ديگري از ترکيبات استراتژي را انتخاب کنند. با ظهور شبکه سازماني شرکت‌ها يک عرصه کاملا جديد براي انتخاب استراتژي گشوده شده است و بسياري از شرکت‌ها با پيوستن به تامين‌کنندگان حرفه‌اي در يک زنجيره تامين منسجم به رقبايي‏ قوي مبدل شده‌اند.

جدول 1 : يافته‌هاي تحقيقات کليدي درمورد زنجيره‌هاي تامين از ديدگاه‌هاي تئوريک مختلف


3. ديدگاه منبع محور: درک ما از انواع مختلفي از ساختارهاي شبکه‌اي که رشد کرده‌اند در طول زمان کاملتر شد. بتدريج متوجه شديم که ساختارهاي زنجيره تامين تنها منجر به کاهش هزينه‌ها مي‌شود مزيت رقابتي پايدار کمي ايجاد مي‌کند، زيرا تکنيک‌هاي مديريت مانند مطالعات تطبيقي، مهندسي مجدد فرايندهاي شغلي، کيفيت جامع و روش‌هاي استاندارد و متداول به رقبا کمک مي‌کند تا دريابند چگونه به حداکثر کارايي‏ در ميان تامين‌کنندگان وشرکايشان دست يابند. صنايع خودرو سازي مثال‌هاي قابل دسترسي ايجاد کرده‌اند: از ترکيب ايده‌هاي تامين‌کنندگان در طراحي‌هاي BMW تا گسترش توليد ناب تويوتا. تغييرات زنجيره تامين فورد بيانگر تاکيد بر تغيير جهت از انتخاب استراتژيک متمرکز بر هزينه کارايي‏، به يک ديدگاه منبع محور متکي بر افزايش توان طراحي مبدل شده است. فورد که شرکتي عمودي و يکپارچه‌ بود، به‌جاي توليد شيشه سعي کرد به سمت خريد سهام يكي از توليدکنندگان شيشه حرکت کند (تکنولوژي را به دست آورد و مشخصه‌ها را تعيين كرد) تا تشخيص دهد که توليد کننده شيشه مهارت‌هايي‏ را طراحي خواهد کرد تا آن را در فورد کامل کنند. مثال‌هاي مشابه بسياري در ديگر صنايع ذکر شده است، شايدDell بهترين نشان‌دهنده شرکت‌هاي به اصطلاح توسعه يافته (پيشرفته) است. مديرانDell تمامي زنجيره تامين را يک سازمان در نظر مي‌گيرند وآن را به منظور دستيابي به کارايي‏ و اثربخشي اداره مي‌کنند. البته شيوه‌هاي منابع بيروني فورد، Dellو ديگر شرکت‌ها مي‌تواند از ديدگاه تئوري كنندگي تجزيه و تحليل شود. با توجه به اينکه در اين زمان بيشتر مديران مجبورند براين عقيده عميقا جا افتاده غلبه کنند که مي‌گويد: شرکت‌ها مجبورند منابع خودشان را داشته باشند تا يک جريان کارامد ‏ از خدمات کالاهاي با کيفيت بالا را تضمين كنند.به عقيده ما، چنين تمرکزي به هرحال ممکن است مانع از اين شود که دانشمندان و مديران ازسود ناشي از توانايي‌هاي خود آگاه شوند و اين زماني رخ مي‌دهد‏ که شرکت‌ها در روابط متقابلشان اعتماد و اطمينان ايجاد مي‌کنند و موظفند تا اطلاعات و مهارت‌هاي خود را به اشتراک بگذارند.
4. ديدگاه مديريت آگاهي (دانايي): بيشتر تحقيقات اخير در زنجيره تامين و ديگر انواع شبکه‌هاي شرکت‌ها از يک ديدگاه مديريت آگاهي برآمده است. درحالي که زنجيره تامين‌هاي منبع محور قابليت‌هاي بيشتري براي توليد و فرايند توسعه ايجاد کردند به نظر مي‌رسد بعضي شبکه‌ها بسوي گسترش فرايند خلاقيت از طريق مبادله آگاهي گام برمي‌دارند. اگر ما در چگونگي روابط در طول زنجيره‌هاي تامين و در ميان شرکت‌هايي که مي‌توانند از همکاري صرف به سوي هماهنگي تمام عيار حرکت کنند، تعقل کنيم ممکن است يک صف آرايي واقعاً بي پايان از عقايد خلاقانه پديدار شود، شامل عقايدي که ممکن است کارکردهايي خارج از صنايع موجود شرکت‌ها پيدا کنند. تبادل تلاش‌هاي مشارکت جويانه بر اهداف مشخص و توافق بر همکاري‌ها و عملکردهايي‏ استوار بوده است که مشخصا در ارتقاي عملکرد شبکه به‌طور کلي ارزشمند بوده‌اند. اما تلاش‌هاي مبتني بر هماهنگي بر اعتماد، آگاهي و شيوه‌هاي مشخص تبادل اطلاعات و رفتار منصفانه، ممکن است منجر به شکل‌گيري شبکه سازماني صنايع قويا کارآفرينانه‌اي شود. با استفاده از ديدگاه مديريت آگاهي ما مي‌توانيم نمونه‌هايي‏ را در طراحي و رفتار مدل‌هاي اجتماعي خلاقيت بيابيم.مانند گروه جهاني لينوکس، هم زيستي صنعتي در کالاندبرگ دانمارک، شراکت در صنايع ساختماني ايالات متحده مجموعه شبکه شرکت‌هاي کار آفرين در صنايع IT در فنلاند.آنچه که در تمام اين رويکرد‌ها مشترک است در روند هماهنگي در سال‌ها‏ي1960 و1970 پيش‌بيني شده است، تا يک سرمايه گذاري جدي در اعتمادسازي و ايجاد فرهنگ سازماني و فرايندهايي‏ که رفتار منصفانه را در ميان شرکاي همکار تضمين مي‌کند به‌وجود آيد. ازاين ديدگاه تئوريک بسيار آسان خواهد بود تا بفهميم که شرکت‌هايي‏ که بر توانايي‌هاي ‏ هماهنگ‌کننده سرمايه‌گذاري کردند ظرفيت‌شان را براي خلاقيت افزايش دادند، مثلا خلاقيت موفق سال‌ها‏ي اخير درHP و سودهاي کلان خلاقيت در اکسروکس و 3M دليل قدرت گروه‌هاي کاري هماهنگ در درون کسب و کار شرکت‌ها بود. هم چنين به سادگي مي‌توان مشاهده کرد که چرا اجبار ايجاد مرزهاي صنعت توان بالقوه خلاقيت را حتي در شرکت‌هاي توانمند محدود مي‌کند. شکل دادن و دنبال کردن عقايد سازنده خارج از يک کسب و کار پايدار بسيار سخت است. معيارهاي دقيق بکار رفته در فرايندهاي جدا کننده عقايد بصورت معکوس در سازمان کار مي‌کند و پويايي‏‌هاي انگيزشي را که جوامع هماهنگ را حمايت مي‌کند، دچار فرسايش خواهد كرد. يکي از مطالب مهم در مديريت دانش، يکپارچه سازي دانش به‌دست آمده از منابع مجزاست، به‌طور مثال دانش براي سيستم‌هاي پشتيبان تصميم گيري بازاريابي از سه منبع اصلي دانش مشتري حاصل از خرده فروشي،دانش مشتري حاصل ازتحقيقات بازاريابي و دانش بازار حاصل از افراد خبره به دست مي‌آيد (شکل1). اين دانش، به‌طور گسترده‌اي توسط بنگاه همچون تامين‌کنندگان و خرده فروشان به اشتراک گذارده مي‌شود.امروزه تکنولوژي اطلاعات واينترنت براي اشتراک چنين دانشي توانمند و پيشرفته شده است.

نتيجه گيري
زنجيره تامين يکي از علوم زير بنايي در شکل گيري، توليد و توزيع يک محصول يا خدمت است. بدون دانش زنجيره تامين راه‌هاي رسيدن محصول به دست مصرف کننده نهايي مصدود مي‌شود و يا به‌طور ناقص اجرا شده و شرکت‌هاي توليد کننده کالا و خدمات را متضرر مي‌سازد. پياده سازي دانش زنجيره تامين و مديرت آن يکي از مراحل مهم و حياتي در چرخه توليد و مصرف توسط مصرف کننده نهايي يک محصول يا خدمت مي‌باشد. اما چه اتفاقي مي‌افتد اگر اين زنجيره ناقص باشد و به‌طور صحيح مديريت نشود و آن طور که بايد اين چرخه طي نشود ويا در مراحل ابتدايي کار از مواد خام واوليه براي يک محصول يا ايده و فکري خوب براي ارائه خدمتي جديد گرفته تا توليد و توزيع و ارائه اين محصول و خدمت به دست استفاده کننده از آن، هر کدام دچار نقص‌هايي شود که اين فرايند را با مشکل روبرو سازد ؟ اينجاست که علم مديريت زنجيره تامين و در کنار آن علم فناوري اطلاعات به کمک مي‌آيد و با مديريت صحيح اين فرايند و استفاده از فناوري‌هاي اطلاعاتي براي بالا بردن هر چه بيشتر بهره‌وري اين چرخه مديران را ياري مي‌رساند. اما نکته اينجاست که چگونه بايد مديران را با اين علوم آشنا ساخت و اين باور را در آنها ايجاد کرد که اين علوم راهگشاي بسياري از مشکلات آنان در اين فرايند و در اين زنجيره مي‌باشند. مديران ما بسياري از اوقات فرصت مطالعه مطالب روز يا فرصت بررسي اين مطالب را در قالب کتب قطور ندارند پس چاره اين است که با برگزاري دوره‌ها و سمينارهاي مرتبط با علوم روز که ارائه دهنده مطالعات و پژوهش‌هاي اساتيد اين رشته‌ها و ارائه دستاوردهاي موفق شرکت‌هاي فعال در اين زمينه و يا شرکت‌هايي که با به کار گيري اين اصول به نتايج چشمگيري رسيده‌اند، مديران را در زمان کوتاهي با اين دستاوردها آشنا سازيم تا آنان نيز با پياده سازي اين دستاوردها در حوزه کاري خود زمينه توسعه کاري خود و سرزمينمان را فراهم آورند. بر مبناي تحقيقات در طول سه دهه گذشته، جمع‌بندي‌هاي کلي که در مورد زنجيره تامين به آن رسيده‌ايم، در جدول 1 خلاصه شده است. همانطور که نشان داده شده است از يک ديدگاه انتخاب استراتژيک، شرکت‌ها مي‌توانند زنجيره تامين‌هايي را طراحي کنند که قابليت‌هاي سازماني و ديدگاه‌ها را سود مندانه ترکيب مي‌کند، که ممکن است مشکل باشد اما غير ممکن نيست، تا درون يک سلسله مراتب ساده اداره شود.با نگاهي دقيق مبتني بر سرمايه، بوسيله يک ديد منبع محور شرکت‌ها نمي‌توانند از مهارت ‌هاي همکارانشان در زنجيره تامين استفاده کنند تا فقط کارايي‏ شان را بهبود بخشند. همچنين آنها مي‌توانند از دانش علمي (فوت وفن) خود استفاده کنند تا محصولات يا خدمات شان را بهتر کنند تا در ديگر مسيرها خلاق باشند.سرانجام با پذيرش قدرت تبادل آگاهي، شرکت‌ها مي‌توانند سرمايه‌گذاري بر اعتماد و مهارت‌هاي هماهنگ‌کننده را ضروري سازند تا به جوامع، در درون و در ميان بازارهاي در حال تکامل شکل دهند، که در نتيجه قادرند از خلاقيت‌هاي پيش‌بيني شده و پيش‌بيني نشده يک ارزش اقتصادي بر بنياني مستمر ايجاد کنند. مديريت فاكتورهاي اخلاقي در زنجيره تامين يكي از جنبه‌هاي كاروكسب مسووليت پذير در كشورهاي در حال توسعه است.بدليل آنكه شرکتها تحت فشارهاي فزاينده براي درگيري بخش‌هاي مختلف شرايط كاري در سازمانها در طول زنجيره تامين آنها هستند، مديريت مناسب زنجيره تامين، بايد خطر عدم اجراي استانداردهاي اخلاقي را مورد توجه قرار دهد.
دستور جلسه فاكتورهاي اخلاقي زنجيره تامين و فشار مشتري براي خريد كالاهايي‏ كه در آنها خواسته‌هايش را از جنبه فاكتورهاي اخلاقي نيز در بر داشته باشد، در سال‌ها‏ي اخير بطور قابل ملاحظه‌اي گسترش يافته، به طوري که تامين‌كنندگاني را كه خواسته‌هايشان را اجرا نكنند تحريم مي‌كنند‏.
اين عامل، مميزي را براي شرکت‌ها به منظور نظارت و مديريت در عملكرد تامين كننده و براي ترويج مكانيزم‌هاي گزارش‌دهي كه بسيار اهميت دارد، ضروري مي‌نمايد. اين فشار تنها از طرف مصرف كنندگان نبوده واغلب از طرف سرمايه‌گذاران اجتماعي و مسئول در برابر مردم، بيشتر فشار وارد مي‌شود.اظهار نظر‌هاي اجتماعي در ارتباط با اجراي قانون از دلايل اصلي براي اثبات موفقيت مديريت فاكتورهاي اخلاقي در زنجيره تامين است. هماهنگي شبکه‌اي بسياري از شاهدان عرصه کسب و کار جهاني امروزه موافقند که کسب و کار و مدل‌هاي سازماني جديدي مورد نياز است تا شرکت‌ها واقتصادهايي‏ باشند که کاملا از بنيان آگاهي‌هاي‌شان استفاده کنندتامحصولات،خدمات و بازارهاي جديد ايجاد کنند.


منابع:

1-Nikam, M. & Satpute, S. RFID" Changing the face of supply chain management", Working Paper,Welingkar nstitute ofManagement and Development Research, 2004.
2-‎ ‎Hugos, Michael H"‎Essentials of supply chain management"‎ ‎John Wiley and Sons: Hoboken,2004
3-Chorafas, Dimitris"‎Integrating ERP, CRM, supply chain management, and smart materials",‎ ‎Auerbach: London,2003
‎4- Bowersox, Donald J"‎Supply chain logistics management",‎McGraw-HillBoston, Mass:2002
5- Harrison, Francis"‎Supply chain management workbook"‎,Butterworth- Heinmann: Oxford.2005


 اثر شلاق چرمي در مديريت زنجيره تامين 
نويسنده : احسان مقيمي حاجي، علي چراغعلي

زنجيره تامين

زنجيره تامين، شامل تمامي بخش‌هاي درگير (مستقيم يا غيرمستقيم) در براورده‌سازي درخواست مشتري مي‌شود. اين زنجيره شبكه اي است شامل فروشندگان مواد اوليه، كارخانه‌هايي كه مواد اوليه را به محصولات مفيد تبديل كرده و مراكز توزيعي كه محصولات را به مشتريان عرضه مي‌كنند. در واقع زنجيره تامين نه تنها شامل توليد كننده و توزيع كننده مي‌شود بلكه حمل كننده، انبارها، فروشندگان جزء و حتي خود مشتريان نيز مي‌شود.
بدون انجام هرگونه تلاشي براي هماهنگ‌سازي كل سيستم زنجيره تامين، هر سازماني در اين شبكه ماموريت مربوط به خود را دارد و به‌طور مستقل از بقيه كار مي‌كند. يك شبكه مديريت نشده با اين مشخصات، ناكارامد خواهدبود. مثلا يك كارخانه، توليد هرچه بيشتر محصول را با هدف دستيابي به حداقل هزينه توليد هر واحد محصول، مد نظر قرار مي‌دهد، در حالي‌كه اين سياست، منجر به انباشت موجودي و افزايش هزينه‌هاي مرتبط خواهد شد. بديهي است كه با مديريت زنجيره تامين به منظور بهبود عملكرد و كارايي زنجيره، مي‌توان سود بيشتري به‌دست آورد.

متغيرهاي تصميم در مديريت زنجيره تامين
در مديريت زنجيره تامين، متغيرهاي تصميم عبارتند از:
- وضعيت مكاني: مكان تسهيلات و نقاط تامين
- توليد: چه محصولي با كدام تسهيلات توليد شود
- موجودي: چه مقدار سفارش داده شود؟ چه زماني سفارش صادر شود ؟ و مقادير ذخيره احتياطي چه ميزان باشد؟
- حمل و نقل: نوع حمل و نقل، اندازه محموله، زمانبندي و مسير يابي

ساختار زنجيره تامين
عملكرد يك زنجيره تامين با مواردي نظير سود، نرخ متوسط توليد، زمان پاسخگويي و بهره‌وري ظرفيت1 اندازه‌گيري مي‌شود.
ميزان سود در صورتي مي‌تواند بهبود يابد كه ساير پارامترها كم اثر شوند (يعني سود مه‌مترين پارامتر و مركز توجه باشد) البته نبايد اثر ديگر پارامترها بر سود را ناديده گرفت. مثلا در حالتي‌كه به دليل زمان طولاني پاسخ‌دهي، با وصعيت سود از دست رفته (مشتري از دست رفته) مواجه باشيم، ميزان سود ممكن است به طور مصنوعي بالا باشد (چون در اين مورد، سود از دست رفته را كم اثر تصور كرده‌ايم).
نرخ متوسط توليد مي‌تواند با انتقال مقدار بيشتري از موجودي به موجودي انبار به منظور كاهش ميزان برخورد با وضعيت فقدان موجودي، بهبود يابد.در واقع بايد توازني بهينه بين هزينه درگير در موجودي و سود از دست رفته به علت عدم وجود موجودي، به‌دست‌آيد.
زمان پاسخگويي، اغلب مي‌تواند با مقداري افزايش در كل هزينه، بهبود يابد و همانند نرخ توليد، نرخ تبادل2 بهينه در اين مورد نيز بايد پيدا شود. اگر زمان پاسخگويي به منظور دستيابي به سود بيشتر، فدا شود، پيش بيني‌هاي ميزان فروش را بايد بازنگري كرد، البته با اين شرط كه حساسيت تقاضا در مقابل سطح خدمت تعريف شده، قابل توجه باشد(يعني يك تغيير كوچك در ميزان خدمت موجب ايجاد تغيير زيادي در ميزان تقاضا شود).
بهره‌وري ظرفيت بايد به اندازه كافي بالا باشد تا بتواند به اندازه كافي هزينه‌هاي سربار را كاهش دهد، اما نه آن‌قدر بالا كه نتواند نوسانات تقاضا را تحمل كند. برخي كارخانه‌ها به منظور كاهش موجودي و افزايش انعطاف، به استفاده از سيستم‌هاي توليدي "توليد براي پاسخگويي به سفارش3" روي آورده‌اند. برخي شركت‌ها منافع بسياري با استفاده از اين سيستم به‌دست آورده‌اند. براي شركت‌هايي كه مشتريانشان براي دريافت محصول منتظر نمي‌مانند، استفاده از سيستم توليدي "توليد براي انبار كردن4" بهتر است.

اثر شلاق چرمي5
زنجيره تامين مديريت نشده، مطلقاً پايدار نيست. مشكلي كه به طور متعدد در زنجيره‌هاي تامين مديريت نشده ديده مي‌شود، اثر شلاق چرمي است. اين اثر، نوساني در زنجيره تامين ايجاد مي‌كند كه عامل اصلي آن، تغييرات در ميزان تقاضاست. وقتي از سطح مشتري جزء به سطح بالاتري در اين زنجيره حركت مي‌كنيم، ديده مي‌شود كه تغييرات كوچك در سطح پايين، تغييراتي عمده‌ را در سطوح بالاتر زنجيره ايجاد مي‌كند. درنهايت، شبكه مي‌تواند نوسان بزرگي داشته باشد. هر سازماني در زنجيره تامين، سعي مي‌كند تا مسئله را از ديدگاه خود حل كند. اين پديده به عنوان "اثر شلاق چرمي" شناخته مي‌شود كه در تمامي صنايع مورد توجه قرار مي‌گيرد و اثر خود را از طريق افزايش هزينه و ضعف در سطح خدمات، نشان مي‌دهد.

علل اثر شلاق چرمي
منابع تغيير مي‌توانند تغييرات تقاضا، مشكلات كيفي و حتي اعتصابات كاركنان باشند. تغييراتي كه با تاخيرات زماني در انتقال اطلاعات به رده‌هاي بالاتر زنجيره تامين و تاخيرات در توليد و حمل كالاها به رده‌هاي پايين‌تر در زنجيره تامين ممزوج مي‌شوند، اثر شلاق چرمي را به‌وجود مي‌آورند. تمامي موارد زير مي‌توانند در ايجاد و تداوم اثر شلاق چرمي مشاركت داشته باشند:
- واكنش افراطي به موجودي‌هاي مربوط به سفارشات6
- غفلت در سفارش‌گذاري در جهت تلاش براي كاهش موجودي
- عدم وجود ارتباط بين رده‌هاي پايين و بالا در زنجيره تامين
- عدم هماهنگي بين رده‌هاي پايين و بالا در زنجيره تامين
- تاخيرات زماني براي جريان اطلاعات و مواد
- دسته كردن سفارشات7: سفارش‌گذاري در اندازه‌هاي بزرگتر، پراكندگي بيشتري ايجاد مي‌كند. سفارش‌گذاري در اندازه‌هاي بزرگتر، تلاشي است براي كاهش هزينه‌هاي سفارش‌گذاري و منتفع شدن از تخفيف‌هاي خريد (تشويق‌ها اغلب در قالب انجام خريد بيشتر با قيمت كمتر پديدار مي‌شود) و حمل و نقل اقتصادي محموله‌ها.
- بازي كمبود8 : مشتريان در زمان وجود مشكل در تامين، سفارش‌گذاري بزرگتري انجام مي‌دهند به اين اميد كه دريافت قسمتي از محموله درخواستي آنها بتواند جوابگوي نيازشان باشد.
- بي دقتي در پيش بيني تقاضا: هر كسي در اين زنجيره يك درصد قطعي را به تخمين تقاضا اضافه مي‌كند. بنابراين نتيجه حاصله مقدار درست تقاضاي مشتري را نشان نخواهد داد.
- سياستهاي برگشت مجاني محصول

اقدامات متقابل براي اثر شلاق چرمي
اثر شلاق چرمي، مشكلي عمومي است و به همين دليل، بسياري از شركت‌هاي پيشرو توانسته‌اند برآن غلبه كنند. برخي راه‌حل‌هاي موجود در اين زمينه، عبارتند از:
اقدامات متقابل براي دسته‌اي كردن سفارشات: هزينه بالاي سفارش توسط تبادل اطلاعات الكترونيكي9 (EDI) و سفارش‌گذاري به كمك كامپيوتر10 (CAO) تعديل مي‌شود. براي بهره‌گيري از حمل و نقل اقتصادي كالا (ارسال محموله‌ها با كاميون‌هاي پر) از بخش سومي به نام لجستيك استفاده مي‌شود. سفارشات تصادفي يا مرتبط به هم توسط تعيين ارسال‌هاي منظم تعديل مي‌شوند. تعدد درسفارش‌گذاري باعث سفارش‌گذاري در حجم كمتر و با پراكندگي كمتر مي‌شود و همچنين ذخيره احتياطي اين اقلام (و در نتيجه هزينه درگير در موجودي) ممكن است افزايش يا كاهش يابد.
- اقدامات متقابل براي بازي كمبود: برنامه سهميه بندي متناسب11 توسط تخصيص واحدها بر مبناي فروش گذشته صورت مي‌گيرد. قابليت سفارش‌گذاري نامحدود مي‌تواند با كاهش در انعطاف پذيري اندازه سفارش و اجراي رزرو ظرفيت انجام پذيرد. مثلا يك نفر ممكن است يك مقدار ثابت را براي يك سال معين رزرو كند و مقدار هر سفارش را كمي زودتر از آنكه مورد نياز باشد تعيين كند، به شرطي كه جمع مقاديرسفارش‌گذاري شده طي اين سال برابر با مقدار رزرو شده باشد.
- اقدامات متقابل براي نوسانات قيمت‌ها: قيمت‌گذاري بالا و پايين مي‌تواند با قيمت‌هاي پايين هر روزه12 جايگزين شود (قيمت‌هاي ثابتي براي كل سال بدون هرگونه تخفيف يا افزايش قيمت بر اثر عوامل و شرايط بازار يا خريد). قراردادهاي خريد ويژه مي‌توانند به منظور تعيين سفارش‌گذاري در بازه‌هاي زماني منظم، به منظور خريد و حمل بهتر انجام گيرد.
- اقدامات متقابل براي بي‌دقتي‌ها در پيش‌بيني تقاضا: مشكل عدم شفافيت در تقاضا را مي‌توان با فراهم آوردن امكان دسترسي به داده‌هاي نقطه فروش13 (POS) حل كرد. كنترل انحصاري تدارك يا موجودي مديريت شده فروشنده14 (VMI) مي‌تواند بر پيش‌بيني مبالغه‌آميز تقاضا غلبه كند. همچنين زمان‌هاي تامين15 طولاني در مواقع وجود منافع اقتصادي، بايد كاهش يابند.


منابع:

1- Chopra, S. & Meindl, P. (2007). Supply Chain Management. New Jersey: Prentice Hall.
2- http://www.quickmba.com
پي‌نوشت:
1- Capacity utilization
2- Trade-off
3- Make-to-order
4- Make-to-stock
5- Bullwhip effect
6- Backlogs
7- Order batching
8- Shortage gaming
9- Electronic Data Interchange
10- Computer aided ordering
11- Proportional rationing schemes
12- Every day low prices
13- Point of sale
14- Vendor Managed Inventory
15- Lead times


 مديريت ريسك در زنجيره تامين صنعت خودرو 
نويسنده : حسين فخارزاده نائيني

اشاره
زنجيره تامين مجموعه‌اي از تسهيلات، تامين كنندگان، مشتريان، محصولات و روش‌هاي كنترل موجودي، تامين و توزيع است. در واقع، هدف مديريت زنجيره تامين، برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و كنترل زنجيره به منظور تامين مواد مورد نياز، به تعداد (مقدار) مورد نياز، در زمان مورد نياز، براي مشتري داخلي يا خارجي است. عدم قطعيت يكي از چالش‌هاي بسيار مهم زنجيره تامين است كه مي‌تواند اهداف اين زنجيره را تحت تاثير قرار دهد و اگر بروز چنين رويدادهاي ممكن الوقوع نامعلوم در زنجيره پيش بيني نشده باشد و براي مقابله با آن راهكار مناسبي اتخاذ نشود، مي‌تواند كل زنجيره را مختل كند . اين رويدادهاي ممكن الوقوع نامعلوم كه مي‌توانند نتايج مثبت يا منفي بر روي اهداف مديريت زنجيره تامين داشته باشند، ريسك ناميده مي‌شود. در مديريت ريسك زنجيره تامين1 هدف ارائه راهكار به منظور كاهش اثرات منفي و افزايش اثرات مثبت ريسك است. از آنجا كه محصولات نهايي خودروساز، حاصل يكپارچگي و برنامه‌ريزي دقيق در سطح يك زنجيره تامين پرقدرت است و بروز ريسك در تامين كننده قطعات اين زنجيره، اثر شلاق چرمي در كل زنجيره ايجاد مي‌كند. بنابراين، نياز به مديريت ريسك تامين در تامين كننده مادر به طور جدي حس مي‌شود. در اين مقاله، به فرايند تدوين مدل مديريت ريسك يك تامين‌كننده مادر در زنجيره تامين خودرو و مطالعه موردي در اين زمينه خواهيم پرداخت.
زنجيره تامين شبكه‌اي از تسهيلات2 تعريف مي‌شود كه فرايند تامين مواد اوليه؛ حمل و نقل اين مواد تا محصولات مياني و نهايي؛ و توزيع محصولات نهايي به خرده فروشان يا مستقيما به مشتري نهايي را به انجام مي‌رساند. هر گونه تغيير در هر يك از اين تسهيلات؛ عملكرد ساير قسمتها را تحت تاثير قرار مي‌دهد. ‌‍
هدف اصلي در زنجيره تامين، به صورت زير تعريف مي‌شود:
AVAILIBILITY of the right product, in the right quantity, in the right condition, at the right place, at the right time, at the right cost, for the right customer
هر رويداد ممكن الوقوع نامعلوم كه اين اهداف را تحت تاثير قرار دهد و ما را در دستيابي به آنها دچار مشكل كند؛ ريسك زنجيره تامين ناميده مي‌شود. در زمينه مديريت ريسك زنجيره تامين تعاريف متعدد؛ از ديدگاه‌هاي متفاوتي ارائه شده است:
1. همكاري شركاي يك زنجيره تامين در به كارگيري ابزارهاي فرايند مديريت ريسك به منظور مواجهه با ريسك‌ها و عدم قطعيت‌هاي ناشي از زنجيره تامين و يا مؤثر بر آن
2. برنامه‌ريزي، سازماندهي، هماهنگي، رهبري و كنترل به منظور دستيابي به هدف كاهش ريسك ناشي از فرايندهاي زنجيره تامين. اغلب كاهش ريسك موجب كاهش درامد و در نتيجه كاهش سود نيز مي‌شود و اين امر شرايط متناقضي را ايجاد مي‌كند. مديريت ريسك شامل روش‌هاي متفاوتي است كه به دنبال برقراري تعادل بين سود و ريسك هستند ؛ يعني تلاش مي‌كنند تا سود مورد انتظار شركت را با فرض كمينه سازي ريسك بيشينه كند. به منظور پياده سازي فرايند مديريت ريسك در شبكه هر عضو شبكه بايد ابتدا ريسك خاص خودش را شناسايي و خود آن‌را مديريت كند.
3. فرايندي كه به ما كمك مي‌كند تا به مقابله با رويدادهايي بپردازيم كه در خلاف جهت دستيابي به اهداف زنجيره تامين هستند.
تعريف دوم نسبت به ساير تعارف، جامع‌تر و كاربردي‌تر است و به عنوان تعريف پايه در اين مطالعه در نظر گرفته شده است. در ادامه، از بين مدل‌هاي زيادي كه براي مديريت ريسك تدوين شده است، يك مدل متناسب با فرايندهاي سازماني انتخاب و در راستاي اهداف سازماني، تكامل داده مي‌شود.

ريسك در زنجيره تامين
تقسيم بندي‌هاي زيادي در خصوص ريسك در زنجيره تامين وجود دارد. هر تقسيم بندي با توجه به مبنا و روش استخراج ريسك متفاوت است و به مقوله‌هاي خاصي توجه مي‌كند. در ادامه به تعدادي از تقسيم بندي‌ها اشاره خواهيم كرد .
- تقسيم بندي اول
- تقسيم بندي دوم
1. ريسك تامين: مهمترين ريسك زنجيره تامين و منشا بقيه ريسك‌ها است. يعني تامين كننده سفارش را با مقدار و كيفيت درست و به موقع تحويل ندهد
2. ريسك فرايند: يعني محصول در يك بخش خاص به موقع و با مقدار و كيفيت مورد نياز توليد نشود
3. ريسك تقاضا: ريسك ناشي از اينكه تقاضائي براي يك محصول نباشد يا با كمبود تقاضا مواجه شويم
4. ريسك كنترل: كه از كنترل كيفيت نا كافي ناشي مي‌شود
5. ريسك محيطي: ريسك اثرات محيطي كه مي‌تواند از محيط فيزيكي، اجتماعي، سياسي، قانوني، عملياتي و اقتصادي نشات گرفته باشد
در مطالعه موردي اين مقاله از روش مصاحبه حضوري و دلفي براي استخراج ريسك‌هاي سازمان و اندازه‌گيري مقدار ريسك استفاده شده است.

مدل مديريت ريسك زنجيره تامين در تامين كننده مادر
براي انتخاب مدل متناسب با سازمان و فرايندهاي جاري آن، مدل‌هايي متعدد نظير: SHAMPU؛ ALARM؛ PRMA؛ PMBOK ؛ PRAM؛ GOSMITH ؛ LEACH ؛ PRITCHARD؛ WIDEMAN؛ BOEHM ؛ FAIRLY؛ موسسه نرم افزار، مدل KILEM & LUDIN؛ مدل دولت استراليا بررسي شد و در نهايت تلفيقي از مدل‌ها با در نظر گرفتن نوع فرايندهاي سازمان به‌عنوان مدل مبنا انتخاب شد. مدل سازمان براي مديريت ريسك زنجيره تامين به شرح زير است :
1. شناسايي محيط :
- در نظر گرفتن نتايج مورد انتظار
- در نظر گرفتن محيط
- تعيين كردن سهامداران
- به وجود آوردن معيار ارزيابي ريسك
2. شناسايي و تعيين ريسك :
- انواع ريسك
- انتخاب روش براي شناسايي ريسك
- منبع ريسك‌ها
- متغيرهاي ريسك
3. بررسي و تجزيه و تحليل ريسك (محاسبه مقدار ريسك و ميزان ريسك) و روش‌هاي كنترلي ريسك
4. ارزيابي ريسك‌ها ( تصميم گيري در مورد اينكه آيا يك ريسك پذيرفتني است يا خير )
5. حل و فصل كردن ريسك‌ها ( اجتناب از ريسك، انتقال ريسك، نگهداشتن ريسك، كنترل ريسك و. ..)
6 . كنترل و بازنگري و بهبود مستمر



شناسايي محيط
در نظر گرفتن نتايج مورد انتظار (ابتدا از کارسازمان و ماهيت و گستردگي کاري که قصد انجام آن را داريد، آگاهي حاصل کنيد)؛ در نظر گرفتن محيط (ارتباط بين نوع کار و محيط را در نظر بگيريد. در مورد تمامي چيزهايي که با عث قوت بخشيدن يا ضعيف کردن توانايي شما در اداره کردن خطراتي که سازمانتان با آن مواجه است، فکر کنيد.
تعيين كردن سهامداران (سهامداران افرادي هستند که بر تصميمات شما در مورد خطرات تاثير گذارند و يا تحت تاثير اين تصميمات قرار دارند.) و به وجود آوردن معيار ارزيابي ريسك (معيارهاي خطر براي طبقه بندي خطرات و تصميم گيري در مورد اينکه آيا پذيرفتني هستند يا خير به کار مي‌روند. مقدار خطراتي که سازمان شما مي‌تواند از محيط خود دريافت کند را در نظر بگيرد. ممکن است اين معيار تحت تاثيرمقتضيات قانوني و نظرات سهامداران داخل و خارج قرار بگيرد. زماني که خطرات را شناسايي وروش‌هاي بررسي خطرات را انتخاب کرديد، مي‌توانيد اين معيار را تغيير دهيد) مواردي هستند كه بايد در مرحله شناسايي محيط تعيين شود. خلاصه اطلاعات استخراج شده مربوط به شناسايي محيط در اين مطالعه موردي به شرح زير است:


شناسايي و تعيين ريسك
روش‌هاي متعددي براي شناسايي ريسك وجود دارد. از جمله آنها مي‌توان به تكنيك‌هاي طوفان فكري، چك ليست و ليست‌هاي آماده، پرسشنامه و مصاحبه، دلفي، كردارهاي علت و معلولي
(FTA , ETA , FMEA و. .. ) كردارهاي نفوذ، رجوع به ركوردهاي گذشته، نتايج تجربه‌هاي افراد در داخل و خارج سازمان، استخدام مشاوران حرفه‌اي و انجام كار تحقيقي اشاره كرد. در اين مطالعه تجربيات افراد و روش‌هاي تحقيقي براي تهيه چك ليست و ليست نهايي شناسايي و ارزيابي ريسك استفاده شد. پس از تكميل ليست اوليه مجددا از طريق مصاحبه حضوري صحت آن مورد بررسي قرار گرفت.
بررسي و تجزيه و تحليل ريسك ( محاسبه مقدار ريسك و ميزان ريسك ) و روش‌هاي كنترلي ريسك
در مرحله آناليز ريسك معياري براي تعيين احتمال وقوع و شدت ريسك با رويكرد رياضيات فازي و روش‌هاي وزني تدوين مي‌شود و مجددا با روش مصاحبه حضوري از صاحب نظران سازمان، براي تمامي ريسك‌هاي شناسايي شده در مرحله قبل، احتمال و شدت ريسك مشخص مي‌شود. مقدار ريسك حاصلضرب شدت ريسك در احتمال ريسك بوده و ميزان ريسك از كردار شدت –احتمال، به‌دست خواهد آمد. براي مثال قسمت تناوب رخداد ريسک به قرار زير خواهد بود:
- بسيار کم: بيش از 3 سال يکبار، کم: بين يک سال تا دو سال يکبار، متوسط: بين 6 ماه تا يکسال يکبار، زياد: بين 3 ماه تا 6 ماه يکبار، بسيار زياد: کمتر از 3 ماه يکبار
و در قسمت شدت پيامد ريسک، تلقي ما از هريک از عبارتهاي بسيارکم، کم، متوسط، زياد و بسيار زياد به صورت مالي به قرار زير است:
- بسيار کم: معادل ضرري کمتر از 10 ميليون تومان در سال، کم: معادل ضرري بين 10 تا 100 ميليون تومان در سال، متوسط: معادل ضرري بين 100 ميليون تا يک ميليارد تومان در سال، زياد: معادل ضرري بين يک تا 5 ميليارد تومان در سال، بسيار زياد: معادل ضرري بيش از 5 ميليارد تومان در سال
ارزيابي ريسك‌ها (تصميم گيري در مورد اينكه آيا يك ريسك پذيرفتني است يا خير )
در اين مرحله تصميم مي‌گيريد كه آيا خطرات پذيرفتني هستند يا خير. در ارزيابي خود بايد موارد زير را در نظر بگيريد:
- اهميت كاري كه در حال مديريت كردن خطرات آن هستيد و پيامدهاي آن
- مقدار كنترلي كه روي خطر داريد
- زيان‌هايي كه از اين خطر ناشي مي‌شوند
- مزيت‌ها و فرصت‌هايي كه اين خطر در اختيار ما مي‌گذارد
خطر پذيرفتني الزاما خطري نيست كه ناچيز باشد؛ ممكن است تصميم بگيريد كه يك خطر پذيرفتني است زيرا:
- ميزان خطر آن‌قدر كم است كه لازم نيست براي پرداختن به آن پول و زمان صرف كنيم
- ميزان خطر كم است و فوايد آن خطر بيش از هزينه پرداختن به آن است
- فرصت‌هايي كه آن خطر در اختيار ما قرار مي‌دهد بيش از تهديدهاي مربوط به آن است
براي تصميم گيري در مورد اينكه آيا يك خطر پذيرفتني است يا خير معيار خطري را كه در مرحله 1 تعيين كرديد، به كار ببريد.
در حين انجام كار، معيار خطر خود را مرور كنيد تا اطمينان حاصل كنيد كه معيار، مربوط به اين تصميم‌گيري مي‌باشد. خطراتي را كه از نظر شما پذيرفتني هستند، مرور كنيد تا اطمينان حاصل كنيد كه مقدار خطر در طي زمان افزايش پيدا نمي‌كند. خطراتي كه پذيرفتني نيستند بايد به ترتيب اولويت نوشته شوند تا در مرحله 5 به آنها بپردازيم.



محاسبه ميزان خطر
حل و فصل كردن ريسك‌ها ( اجتناب از ريسك، انتقال ريسك، نگهداشتن ريسك، كنترل ريسك،. ..)
بعد از ارزيابي ميزان و مقدار ريسك يك كار ؛ مرحله بعدي حل و فصل كردن ريسك‌هايي است كه غيرقابل پذيرش بوده و اولويت بندي شده‌اند. مي‌توان راهكارهايي همچون اجتناب از ريسك، انتقال ريسك، نگهداشتن خطرات، كنترل ريسك (كاهش احتمال يا پيامد ريسك يا هردو) استفاده كرد.
مفاهيمي چون تضمين كيفيت، آموزش، نظارت كردن، امتحان كردن، بازرسي و كنترل فرايند و نت پيشگيرانه مي‌تواند از احتمال وقوع ريسك بكاهند و روش‌هايي مانند برنامه ريزي براي حوادث، قراردادن موانع در سر جاي خود و. .. مي‌تواند باعث كاهش اثر ريسك شود.
همچنين تاثير ريسك‌هاي مختلف روي هم نيز غيرقابل انكار است و در تمامي ارزيابي‌ها بايد اين نكته را در نظر گرفت كه نحوه پرداختن به يك ريسك، ممكن است موجب بروز خطرات تازه‌اي شود كه بايد در آناليز ريسك و انتخاب روش حل و فصل آن ريسك لحاظ شود. مثلا نصب يك آبخوري براي كاهش ريسك گرمازدگي كاركنان يك شركت ممكن است باعث بروز ريسك برخورد افراد با آبخوري خواهد شد.
از آنجا كه ريسك‌ها هميشه به همان شكل باقي نمي‌مانند، شرايط محيطي تغيير مي‌كند و عوامل ديگري روي سازمان شما تاثير مي‌گذارند، بايد به طور مرتب استراتژي‌هايي را كه براي مديريت كردن خطرات به كار مي‌بريد، مرور و ارزيابي كنيد.



نتيجه گيري
ريسك تامين در صنعت خودرو مسئله‌اي حائز اهميت است. كاهش احتمال وقوع و تناوب رخداد ريسك مي‌تواند سازمان را از تنش‌هاي ناشي از فرايندهاي داخلي و محيطي سازمان دور كرده و فضا را براي تدوين استراتژي‌هاي مناسب‌تر و عملياتي‌تر فراهم سازد و ضامن بقاي سازمان در بازارهاي جهاني باشد. حضور در بازارهاي جهاني و رقابت با بزرگان عرصه خودروسازي و تامين قطعات، نيازمند رسيدن سازمان به وضعيت پايدار خواهد بود كه در سايه مديريت ريسك در سطوح استراتژيك، تاكتيكي و عملياتي چنين شرايطي فراهم خواهد شد. استفاده از ابزارهاي تجربي و علمي (مانند تحقيق در عمليات) كمك شاياني در مديريت كاراتر و اثربخش‌تر ريسك خواهد كرد.


منابع:

1. Risk Management In The Supply-Chain , www.iolt.org.uk
2. Global supply chain risk management , John T. Mentzer , Excellence Chair of Business , Sep 2004 , The University of Tennesse
3. A conceptual and analytical framework for the management of risk in supply chain , Roshan Gaonkar , N. Viswanadham , Working paper series , National University of Singapore
4. Mitigating supply chain risk through improved confidence , Martin Christopher , Hau Lee , International Journal of Physical Distribution and Logistics Management
5. Managing risk to avoid supply chain breakdown , Sunil Chopra & ManMahan S. Sodhi , MIT Sloan Management Review , Fall 2004
6. Managing risks of supply chain distruption : Dual Sourcing as a real option , Sophie Pochard , MIT , August 2003
7. Queensland government risk management , Training Program , February 2003


پا‌نوشت:
1- Supply Chain Risk Management
2- Facilities


 ارزيابي عملکرد زنجيره تأمين در شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا با استفاده از مدل اسکور  
نويسنده : حامد اخوان

اشاره
از آنجا که مفهوم"شرکت‌هاي مستقل به‌عنوان موتور محرک خلق ارزش" درحال تغيير است، درک ارتباط بين عمليات مديريت زَنجيره تامين و عملکرد زنجيره تامين، ارزش بيشتري پيدا مي‌کند. مدل مرجع عملياتي زنجيره تامين (SCOR) توسط انجمن زنجيره تامين، چارچوبي را براي توصيف فرايندها وعمليات مديريت زنجيره تامين به‌وجود آورده است.
چالش شرکت‌ها در کنار موضوع هزينه، بحث عملکرد و ارزيابي آن در راستاي دستيابي شرکت به بهترين نتايج است. همچنين، مديريت يکپارچه زنجيره تامين درصدد نگاه از منظر مشتري خارجي و سپس مديريت تمامي فرايندهايي است که براي وي توليد ارزش مي‌كند. به‌همين منظور، متفکران نوين معتقدند که درواقع زنجيره‌هاي تامين (و نه شرکت‌ها) به رقابت مي‌پردازند.
در اين تحقيق، با توجه به فرايندهاي تعريف شده و نيز شاخص‌هاي مشخص شده در مدل اسکور، ضمن ارزيابي هر يک از فرايندها، به ارائه رتبه‌بندي نهايي از مهمترين زمينه‌هاي ضعف در زنجيره تامين شرکت پيشرو پلاستيک کيميا پرداختيم. نتايج اين پژوهش بيانگر آن است که مهمترين زمينه ضعف در زنجيره تامين شرکت پيشرو پلاستيک کيميا، فرايند برنامه‌ريزي است.
با اينکه مديريت زنجيره تامين در تمامي صنايع، مفهومي شناخته شده است و مقالات بسياري در اين زمينه به چاپ رسيده‌اند، موضوع "اندازه‌گيري عملکرد زنجيره تامين" توجه کافي را به خود جلب نكرده است. اندازه‌گيري عملکرد، عنصر پايه‌اي برنامه‌ريزي، کنترل و تصميم‌گيري موثر است. درواقع، سيستم‌هاي اندازه‌گيري، مهم‌ترين نقش را براي نظارت، افزايش انگيزه، بهبود ارتباطات و اجتناب از اشتباه در سازمان ايفا مي‌كنند. اين سيستم‌ها در بازنگري و بهبود اهداف و فرايندهاي تجاري كنوني سازمان، كمك موثري براي مديران به‌شمار مي‌آيند. نتايج ارزيابي، تاثير استرات‍ژي‌ها و فرصت‌هاي بالقوه را در مديريت زنجيره تامين آشكار مي‌سازند. عموما سنجش عملكرد به‌صورت فرايند بررسي اثربخشي و كارايي فعاليت‌ها تعريف مي‌شود. به بياني ديگر، سنجش عملكرد، تبديل پيچيدگي مدل اصلي به يك سري مدل ساده متوالي است كه مي‌توانند براحتي عملكرد سيستم را نمايش دهند. سنجش عملكرد مي‌تواند اطلاعات بازخورد مورد نياز براي آشكارسازي پيشرفت‌ها، انگيزه‌هاي پيشرفت و تشخيص و شناسايي مسائل و مشكلات را از سيستم گرفته و به تصميم‌گيران سازمان ارائه كند.
هدف اين تحقيق تعيين وضعيت كلي زنجيره تامين در شركت پيشرو پلاستيك كيميا با استفاده از يك مدل تخصصي است كه علاوه بر ارائه راهي استاندارد براي ارزيابي عملکرد زنجيره تامين، بکارگيري استانداردي مشترک براي الگوبرداري در مقايسه با ديگر سازمان‌ها، در راستاي افزايش اثربخشي زنجيره تامين آنهاست.
در ادامه، تاريخچه‌اي مختصر از زنجيره تامين، روش‌هاي ارزيابي عملکرد و نواقص روش‌هاي پيشين ارائه شده و سپس به تشريح مراحل کار خواهيم پرداخت.

زنجيره تامين
زنجيره تامين، به جريان مواد، اطلاعات، وجوه و خدمات از تامين‌كنندگان مواد خام تا مشتريان پاياني اشاره دارد و شامل سازمان‌ها و فرايندهايي مي‌شود كه كالاها، اطلاعات و خدمات را ايجاد و به مصرف‌كنندگان تحويل مي‌دهند. اين زنجيره شامل وظايفي متعدد نظير خريد، جريان وجـــوه، حمل‌و‌نقل مواد، برنامه‌ريزي و كنترل توليد، كنترل موجودي و لجستيكي و توزيع و تحويل مي‌شود. برنامه‌ريزي و مديريت عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه زمان‌بندي محصول يا خدمت، انبارداري، كنترل موجودي و توزيع، تحويل و خدمت به مشتري، از جمله مواردي است که مديريت زنجيره تامين، آنها را به‌گونه‌اي هماهنگ مي‌كند كه مشتريان بتوانند محصولاتي با كيفيت بالا و خدمات قابل اطمينان در حداقل هزينه به دست آورند. گرچه مديريت زنجيره تامين به‌عنوان يكي از قوي‌ترين مفاهيم راهبردي سازمان‌ها مطرح شده است، توسعه اين مفهوم را مي‌توان به گسترش لجستيك در شرکت‌ها مرتبط دانست. طي 30 تا 40 سال گذشته، لجستيك از وظيفه‌اي عملياتي به جزءي راهبردي و اساسي در شركت‌هاي ساخت و توزيع تبديل شده و در طول اين تحول، سيماي مديريت زنجيره تامين كم‌كم ازدرون آن ظهور كرده است.
دردهه‌هاي 60 و 70 ميلادى، سازمان‌ها براى افزايش توان رقابتى خود تلاش مى‌كردند تا با استانداردسازى و بهبود فرايندهاى داخلى خود محصولى با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كرده و با پاسخگويي به خواسته‌هاى بازار، سهم بازار بيشتري به‌دست‌آورند. در دهه 80 ميلادى با افزايش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتريان، سازمان‌ها به‌طوري فزاينده‌ به افزايش انعطاف‌پذيري در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد باهدف ارضاى نيازهاى مشتريان، علاقه‌مند شدند. در دهه 90 ميلادى، مديران بسيارى از صنايع دركنار بهبود در فرايندهاى توليد و به‌كارگيرى الگوهاى مهندسى مجدد، دريافتند كه براى ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرايندهاى داخلى و انعطاف‌پذيرى در توانايى‌هاى شركت كافى نيست بلكه تامين‌كنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادى با بهترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كنند و توزيع‌كنندگان محصولات نيز بايد ارتباطي نزديك با سياست‌هاى توسعه بازار توليدكننده، داشته باشند. با چنين نگرشي، رويكردهاي "زنجيره تامين" و "مديريت زنجيره تامين" پا به عرصه وجود نهادند.
در دنياي فشرده تجارت كنوني، يكي از عوامل موفقيت محصول در بازار، داشتن زنجيره تأمين كارا و اثربخش است. اهميت اين موضوع بحدي است كه در مدل جديد رقابت، شركت‌هاي منحصر بفرد به‌عنوان شركت در برابر شركت رقابت نمي‌كنند بلكه به‌عنوان زنجيره تأمين در برابر زنجيره تأمين به رقابت مي‌پردازند. بنابراين، شركت‌هاي موفق شركت‌هايي خواهند بود كه زنجيره تأمين آنان نسبت به رقبايشان، اقتصادي‌تر باشد. لذا مديريت اطلاعاتي و فيزيكي در زنجيره تأمين يكي از عوامل مهم موفقيت در هر زنجيره تأمين است.

زمينه و سوابق اندازه‌گيري عملكرد
کوپر و الوم1، ويژگي‌هاي زنجيره تامين کارامد را اين‌گونه بيان کرده‌اند: "مجراي گسترده مديريت موجودي، کارايي هزينه زنجيره تامين، افق زماني بلندمدت، برنامه مشارکت، تبادل اطلاعات و کنترل دوجانبه، کانال‌هاي همکاري، فرهنگ کاري و چشم‌انداز مشترک، ارتباط با تامين‌کنندگان و سهيم شدن در سود و زيان."
به عقيده لمبرت2، صحبت در مورد مديريت زنجيره تامين (SCM)3 و توسعه و بهبود مدل‌هاي تئوريك در اين زمينه، كاري بسيار ساده است، اما اجراي ساده‌ترين تكنيك‌ها و مدل‌هاي ارائه شده، بسيار زمان‌بر و دشوار بوده و دقت زيادي را مي‌طلبد. عموما سنجش عملكرد به‌صورت فرايند كمي‌سازي اثرات و كارايي عملكرد، تعريف مي‌شود. "بيمن" معيارهاي سنجش عملكرد را به دو دسته كمي و كيفي تقسيم و سه نوع معيار و ملاك را مشخص كرد: منابع، خروجي‌ها و انعطاف‌پذيري. وي با ارائه خصوصيات يك سيستم سنجش عملكرد4 اثربخش، درواقع معياري براي انتخاب سيستم‌هاي مناسب به‌وجودآورد. اين خصوصيات، شامل موارد شمول5 (قابليت سنجش تمامي جنبه‌هاي مربوطه)، عموميت6 (در شرايط عملياتي متفاوت امكان سنجش را فراهم بياورد)، قابليت اندازه‌گيري7 (داده‌هاي مورد نياز قابل اندازه‌گيري باشد) و سازگاري8 (معيارها در راستاي اهداف سازمان باشد) مي‌شود. همچنين در يکي از مهمترين مطالعاتي كه در راستاي ايجاد چارچوبي براي ايجاد رابطه تجربي بين عمليات مديريت زنجيره تامين و عملکرد زنجيره تامين صورت گرفته است، فهرستي از 6 حوزه بحراني در راستاي توانايي رسيدن به يکپارچگي منطقي زنجيره تامين و بررسي ارتباط بين يکپارچگي منطقي توانايي‌ها و عملکرد است. 6 توانايي يکپارچگي در اين چارچوب عبارتند از: يکپارچگي مشتريان، يکپارچگي دروني، يکپارچگي برنامه‌ريزي و فناوري، يکپارچگي در اندازه‌گيري و يکپارچگي ارتباطات و وابستگي‌ها.
حاصل کار آنان (در ارتباط با موضوع عملکرد) نشان داد که يکپارچگي مشتريان، يکپارچگي دروني، يکپارچگي فناوري و برنامه‌ريزي عملکرد نسبت به موارد رقابتي، داراي اهميت بيشتري هستند. به‌رغم اينكه چنين معيارهايي يكي از مهمترين خصيصه‌هاي مدل‌هاي زنجيره تامين هستند، استفاده از آنها در مدل‌هاي زنجيره تامين با چالش روبه‌رو است، زيرا وارد كردن اين معيارهاي كيفي به مدلي كمي، كاري بسيار دشواراست. رضايت مشتري، جريان اطلاعات، عملكرد تامين كنندگان و مديريت ريسك، نمونه‌هاي ديگري از اين معيارها هستند. "استينر" اعلام كرد كه براي تعيين كارايي يا اثربخشي سيستم موجود و يا مقايسه بين چند سيستم رقيب، بايد مجموعه‌اي از چند معيار را با هم به‌كاربرد (استينر، 1997). پژوهش‌هاي ديگري نيز در راستاي تدوين چارچوبي براي ارزيابي منظم و سلسله‌وار كارايي در سطوح مديريت استراتژيك، مديريت برنامه‌ريزي و مديريت اجرايي در زنجيره تامين انجام گرفت. اين چارچوب به‌طور عمده با تامين، تحويل، خدمات به مشتري، موجودي و هزينه‌هاي حمل و نقل سروكار داشت.

نواقص سيستم‌هاي اندازه‌گيري عملكرد پيشين
در مديريت زنجيره تامين، نقش سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد به علت داشتن نقايص متعدد كمرنگ بود. سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد سنتي كه بر امور مالي تكيه دارند، دچار انتقادات زيادي شده‌اند كه ازجمله آنها مي‌توان به‌ديدگاه فرصت‌طلبانه و سودجويانه، تشويق بهينه‌سازي در سطح محلي، عدم حمايت از توسعه مداوم و به‌كار گرفتن معيارهاي تك بعدي اشاره كرد. گذشته از اين، سيستم‌هاي ارزيابي عملكردي كه در زمينه مديريت زنجيره تامين به‌كار گرفته مي‌شوند، داراي كاستي‌هاي بسيار ديگري هستند كه مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
- عدم همراستايي با استراتژي‌ها
- فقدان رويكرد متعادل و يكسان به اندازه‌گيري‌هاي مالي و غير مالي
- فقدان تفكر منظم و سازماني: به هر زنجيره تامين، به‌عنوان يك كل نگريسته مي‌شود
اغلب سيستم‌هاي سنتي ارزيابي عملكرد زنجيره تامين، تنها براي سنجش هر حلقه، از نسبت خروجي به ورودي استفاده مي‌كنند كه منجر به تفكري كوته‌بينانه مي‌شود. در عوض تقسيم خروجي بر ورودي و اخذ اين نتيجه كه براي بهبود اين نسبت بايد از ورودي كاست يا برخروجي افزود، بايد اين مفهوم درك شود كه حتما فرايند مشكل داشته است. درواقع، مشكل جايي در اين بين است، نه در ابتدا و انتها.

روش‌هاي اندازه‌گيري عملكرد فرايندگرا و مدل اسکور9
اغلب روش‌هاي اندازه‌گيري عملكردكنوني، برپايه مدل‌هاي فرايندگراي زنجيره تامين قرار گرفته‌اند. هر فرايندي منابعي خاص را مصرف كرده و اعمال مشخصي را انجام مي‌دهد تا سرانجام ارزش افزوده‌اي را براي فراورده‌اي ايجاد كند كه به مصرف‌كننده نهايي تحويل مي‌شود. مصرف منابع، عمليات برنامه‌ريزي شده انجام يافته و دريافت خروجي‌هاي مورد انتظار، عملكردهاي پايه‌اي هر فرايندي تلقي مي‌شوند. زمان، كار، سرمايه، نيرو، تسهيلات و اطلاعات، منابع متداول مورد مصرف فرايندها هستند. به‌طورسنتي، اين موارد را مي‌توان براساس مقدارشان درهر واحد خروجي اندازه‌گيري كرد. براساس تحقيقات "داونپورت" هر فرايند به‌عنوان دسته‌اي از فعاليت‌ها، طراحي مي‌شود كه هدف آن برآورده‌سازي نياز مشتري است. هر فرايند كليدي و غيرقابل جايگزين، شامل يك سري زيرفرايند است و هر يك از اين زيرفرايندها نيز شامل يك سري فعاليت هستند. بنابراين عملكرد فرايند كليدي، بستگي به عملكرد زيرفرايندهاي آن و عملكرد زيرفرايندهاي اين مجموعه دارد. لذا، درصورتي كه بتوان فعاليت‌هاي لايه‌هاي انتهايي را نظارت و كنترل كرد، مي‌توان فرايند اصلي در سيستم را از نظر عملكرد سنجيد و سپس آن را در راستاي رسيدن به هدف‌هاي سازمان سوق داد.
انجمن زنجيره تامين (SCC)10 ايالات متحده، مدلي بانام اسکور را به‌عنوان نوعي استاندارد صنعتي درزمينه مديريت زنجيره تامين ارائه داد كه آخرين نسخه آن (9) در سال 2008 عرضه شده است. اين مدل، مفاهيم متداول و معمول فرايند‌هاي تجاري، مهندسي مجدد، بازاريابي و سنجش فرايندها را درچارچوب متقاطع عملياتي11 تركيب مي‌كند. اين مدل، با ارائه تعريف و تشريح استاندارد از فرايندهاي مديريتي و روابط آنها و ملاك‌هاي سنجش كارايي استاندارد، بستر استانداردسازي و بهبود مستمر را براي هرنوع زنجيره تامين فراهم مي‌سازد. اين مدل، برخلاف مدل‌هاي تجزيه كلاسيك كه به منظور شناسايي پيكره برخي فرايندهاي خاص به‌وجود آمده بودند، مدلي استاندارد و فراگير را ارائه مي‌دهد كه جزئيات فرايندهاي مديريت زنجيره تامين را تا 3 سطح تشريح مي‌كند.(شكل 1)
مدل اسکور با توجه به دو بعد نگاه به درون و به بيرون، ملاك‌هايي را براي تمامي فرايندهاي مورد بررسي ونيز ارزيابي در5 دسته، ارائه مي‌كند كه عبارتند از: پايايي، پاسخ‌گويي، انعطاف‌پذيري، هزينه‌ها و دارايي12. ابعاد، مولفه‌ها و شاخص‌هاي مدل اسکور در جدول 1 نشان داده شده است.
مزيت اصلي ارزيابي عملكرد توسط اين مدل نسبت به مدل‌هاي پيشين، فرايندگرا بودن ديدگاه آن است. به دليل همين ديدگاه فرايندگرا، پيكره سلسله‌مراتبي13 و ساختاريافته‌اي از ارزيابي‌ها و معيارها به‌وجود مي‌آيد كه ديدي كلي نسبت به زنجيره تامين را به تمامي مديران زنجيره مي‌دهد. فرايندهاي پيچيده مديريتي، به‌واسطه مدل اسکور‌ تكميل مي‌شوند، بهبود مي‌يابند، به‌صورت شفاف و مرتبط شناسايي مي‌شوند، مورد سنجش و كنترل قرار مي‌گيرند و واجد قابليت جهت‌گيري و هدفمند سازي مي‌شوند.
در اين پژوهش نيز با توجه به کاربرد مدل دو سوال اصلي مطرح شد:
الف- وضعيت کلي زنجيره تأمين شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا چگونه است؟
ب- اولويت‌هاي توجه به بخش‌هاي مختلف زنجيره تامين شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا، به چه ترتيبي است؟

 

                                                                                       شکل1: مدل اسکور (SCC 2008)


روش پژوهش
براساس هدف تحقيق، نوع پژوهش حاضرکاربردي بوده و از نظر شيوه گردآوري و تحليل اطلاعات، از نوع توصيفي مطالعه موردي است. جامعه آماري اين پژوهش" مديران مسئول زنجيره تامين در شرکت پيشرو پلاستيک کيميا، تامين‌کنندگان و مشتريان عمده (ساپکو و سازه‌گستر) آن" در1387 است. براي انتخاب نمونه در اين تحقيق، از روش نمونه‌گيري تصادفي ساده استفاده شده است. به منظور گردآوري داده‌ها، پس از بررسي و مطالعه كتب و مقالات تخصصي، مراجعه به منابع اطلاعاتي، ‌سايت‌هاي اينترنتي و مصاحبه با خبرگان اين موضوع، پرسشنامه‌اي تدوين شد. اين پرسشنامه، داراي دو بخش اصلي است:
- براساس شاخص‌هاي سطح اول و زيرمجموعه‌هاي مرتبط با هر کدام وضعيت کلي زنجيره تامين شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا مورد ارزيابي قرار گرفت.
- اجزاء و عناصر هر يک از فرايندهاي پنج‌گانه زنجيره تامين اين مجموعه به‌وسيله "مقياس 5 سطحي ليکرت" مورد ارزيابي قرار گرفت تا پس از انجام تجزيه و تحليل‌هاي آماري مناسب، رتبه‌بندي اين فرايندها از جنبه ضعف و اولويت توجه صورت پذيرد.
ابتدا 15 پرسشنامه به‌صورت حضوري به مديران عالي شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا و تعدادي از تامين‌کنندگان و مشتريان آن ارائه شد. بر پايه نتايج به‌دست آمده، تعداد پرسشنامه‌هاي مورد نياز (نمونه آماري مناسب) 45 تعيين شد ‏ که به‌دليل اطمينان بيشتر، 50 پرسشنامه بين تامين کنندگان و مشتريان شرکت پيشرو پلاستيک کيميا توزيع شد. فهرست کامل تامين‌کنندگان و مشتريان شرکت پيشرو پلاستيک کيميا تهيه شد، افراد مورد نظر انتخاب شدند و هماهنگي لازم با آنان صورت گرفت. پرسشنامه‌ها به‌همراه يک معرفينامه، به‌صورت حضوري به منتخبان ارائه شد. در اغلب موارد، پس از تکميل پرسشنامه، مصاحبه‌اي نيزانجام مي‌شد تا اطلاعات آنها در تهيه پيشنهادات موثر به‌کار گرفته شود. آلفاي کرونباخ محاسبه شده براي اين پرسشنامه، معادل 866/0 است.

 

جدول 1: شاخص‌هاي عملکردي در سطح اول مدل اسکور

                                                                       

يافته‌هاي پژوهش
پيش از هرچيز، گفتني است که از مجموع 50 پرسشنامه توزيع شده ميان کارشناسان و متخصصان، تعداد 48 پرسشنامه براي تجزيه و تحليل، در دسترس و قابل استفاده بود.
در فرضيه اول اين تحقيق، بررسي کليت وجود ضعف در زنجيره تامين شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا بر اساس مدل اسکور مطرح شده است.
ميان وضعيت موجود و مطلوب زنجيره تامين شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا تفاوت معناداري وجود ندارد.
ميان وضعيت موجود و مطلوب زنجيره تامين شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا تفاوت معناداري وجود دارد.
بر اين اساس، متناسب با شاخص‌هاي ارزيابي سطح اول مدل اسکور، قسمت اول پرسشنامه طراحي و مورد پرسش واقع شده است. در اين بخش، از هر يک از متخصصان و خبرگان در رابطه با وضعيت موجود و مطلوب شاخص‌هاي مشخص شده طبق طيف ليکرت سئوال شده است. با توجه به اينکه دو جامعه وابسته از طريق يک متغير با مقياس ترتيبي مورد مقايسه قرار مي‌گيرند، در اين فرضيه از آزمون رتبه علامت‌دار ويلکاکسون استفاده شده است. اين روش به مقايسه نمونه‌هاي زوجي از دو جامعه آماري مي‌پردازد و بر اين اساس براي مقايسه وضعيت مطلوب و موجود زنجيره تامين از اين آزمون ناپارامتريک بهره گرفته مي‌شود (تجزيه و تحليل اطلاعات در دسترس از طريق نرم‌افزار آماري SPSS و با استفاده از آزمون دو نمونه به‌هم‌ وابسته14 اجرا ‌شد ‏). بر همين اساس نتيجه آماره آزمون از طريق مجموعه رتبه‌هاي مندرج در جدول فوق به صورت جدول 2 است.

 

جدول 2: آماره آزمون و سطح زير منحني بر اساس آزمون رتبه علامت‌دار ويلکاکسون

                                                
بر همين اساس، در سطح خطاي 95 درصد نقطه بحراني بر اساس جدول توزيع نرمال برابر با 96/1 است و چون Z استخراج شده از آزمون بين 96/1+ و 96/1- قرار نمي‌گيرد، بنابراين آماره آزمون در ناحيه واقع نشده است. لذا فرض آماري رد شده و نقيض آن تاييد مي‌شود که نقيض آن در واقع فرضيه اين تحقيق است. بنابراين با اطمينان 95 در صد مي‌توان بيان كرد که از نظر کارشناسان و دست‌اندرکاران، وضعيت زنجيره تامين شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا با وضعيت مطلوب آن اختلاف معناداري دارد.
در همين راستا، در ادامه به ارزيابي هر يک از ابعاد اصلي، مولفه‌هاي اساسي و نيز شاخص‌هاي به تفکيک مي‌پردازيم. از آزمون مذکور براي بررسي وجود اختلاف معنادار در وضعيت موجود و مطلوب زنجيره تامين شرکت پيشرو پلاستيک کيميا استفاده كرديم. در اين ارتباط نيز در هر دو بعد بيروني و دروني شاخص‌هاي اسکور، اختلاف معناداري ميان وضعيت موجود و مطلوب مشاهده مي‌شود. از ميان مولفه‌هاي ياد شده، از ديدگاه کارشناسان و متخصصان، صرفا ميان وضعيت موجود و مطلوب مولفه پاسخگويي زنجيره تامين اختلاف معناداري وجود ندارد و از اين حيث، بقيه مولفه‌ها وجود اختلاف معنادار مشاهده مي‌شود. واضح است که اختلاف معنادار شناسايي شده در تمامي شاخص‌هاي سطح يک مشابه و يکسان نيست. به بياني ديگر در برخي از شاخص‌ها اختلافي ميان وضع موجود و مطلوب وجود ندارد، اما به‌طور کلي و با تلفيق تمامي داده نتايج فوق استخراج شده است. براي ايجاد درک بهتر از وضعيت هر يک از شاخص‌ها و نيز ابعاد مختلف زنجيره تامين شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا نتايج به‌دست آمده از نرم‌افزار در جدول 3 نشان داده شده است. قابل ذکر است که در تمامي تجزيه‌ و تحليل‌هاي صورت گرفته در اين فصل، سطح اطمينان 95 درصد براي آزمون فرضيه‌هاي آماري مورد توجه قرار گرفته است.

جدول3: نتايج حاصل از داده‌هاي گردآوري شده در نرم‌افزار SPSS


پس از بررسي و تاييد وجود ضعف در زنجيره تامين شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا، در ادامه به بررسي وضعيت ضعف در فرايندهاي مختلف آن پرداخته مي‌شود که پايه سوال دوم است. بر اين اساس، فرايندهاي پنج‌گانه مدل اسکور، رتبه‌بندي شدند تا زمينه‌هاي بهبود در اين زنجيره به ترتيب اولويت معرفي شوند. به‌اين منظور از روش فريدمن استفاده شد. بر اساس آزمون فريدمن، تمامي فرايندهاي پنج‌گانه مدل اسکور رتبه‌بندي ‌ ومهمترين عوامل ضعف، به ترتيب مشخص شد‏ند. در جدول 4 و جدول 5، نتايج حاصل از 48 پرسشنامه‌ قابل استفاده در ارتباط با فرايندهاي پنج‌گانه مدل اسکور، نشان داده شده است.

 

جدول 4: متوسط رتبه‌هاي فرايندهاي مدل بر اساس آزمون فريدمن

 

جدول 5: تعيين آماره آزمون فريدمن

از جدول، مقدار بحراني با درجه آزادي 4=(k-1) و سطح اطمينان 1 درصد، مقدار 9.487 استخراج مي‌شود. چون مقدار آماره آزمون، بزرگتر از مقدار جدول است، مي‌توان گفت ديدگاه کارشناسان در مورد وضعيت فرايندهاي پنج‌گانه زنجيره تامين شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا، با يکديگر متفاوت بوده و اساسا رتبه‌بندي ميان آنها امکان‌پذير است. بر اين اساس، همان‌گونه که مقادير به‌دست آمده از آزمون فريدمن نيز نشان مي‌دهد، اولويت‌بندي توجه به فرايندهاي زنجيره تامين شرکت قطعات پليمري پيشرو پلاستيک کيميا و يا به بياني ديگر، اولويت‌بندي فرايندها از نظر ضعف، به صورت ذيل است :
1. فرايند برنامه‌ريزي در بخش‌هاي مختلف زنجيره تامين
2. فرايندهاي مرتبط با ساخت و توليد محصولات
3. فرايندهاي مرتبط با منبع‌يابي
4. فرايندهاي مرتبط با توزيع و تحويل محصولات
5. فرايندهاي مرتبط با بازگشت کالا و محصولات

بحث و نتيجه‌گيري
سازمان‌ها پيش از هر تصميم‌گيري مهم، مي‌بايستي بر اساس معيارهاي مناسب اقدام به ارزيابي عملکرد كنند زيرا دريافت نتايج دقيق و واقعي از عملكرد مي‌تواند بستري مناسب براي تصميم‌گيري‌هاي آينده فراهم سازد. مدل اسکور نيز به‌عنوان مدلي تخصصي، به سازمان‌ها در راستاي افزايش اثربخشي زنجيره تامين آنها کمک مي‌کند. همان‌طور که اشاره شد، زنجيره تامين شرکت پيشرو پلاستيک کيميا هم در بعد نگاه به درون و هم در بعد نگاه به بيرون، داراي ضعف بود. لذا بر پايه موئلفه‌هاي معرفي شده، از داده‌هاي گردآوري شده، نتيجه‌گيري مي‌كنيم.
قابليت اطمينان در زنجيره تامين: نتايج حاصل از تحليل شاخص‌هاي اين مولفه بيانگر آن است که به‌رغم اينکه اعضاي زنجيره تامين سعي مي‌کنند سفارشات خود را در موعد مقرر، بدون عيب و مطابق با سفارش مشتري ارسال كنند، ولي بين وضع مطلوب و وضع موجود مطلوبيت کالاي نهايي که به‌دست مشتري مي‌سد، تفاوت معني‌داري وجود دارد. به بياني ديگر، در اين زنجيره تامين شاهد مديريت جزيره‌اي، عدم يکپارچگي منطقي زنجيره تامين، عدم چشم‌انداز مشترک و عدم يکپارچگي در اندازه‌گيري عملکرد بين اعضاي زنجيره تامين هستيم.
پاسخگويي زنجيره تامين: اين مولفه بيانگر مقدار انتظار مشتري از ارائه سفارش خود تا زمان دريافت کالاست. در اين مولفه، اختلاف معني‌داري بين وضع موجود و وضع مطلوب وجود ندارد.
انعطاف‌پذيري زنجيره تامين: نتايج حاصل از تحليل شاخص‌هاي اين مولفه و بررسي مستندات، بيانگر آن بود که به‌رغم اينکه مستندات تاييد مي‌كنند که قدرت پاسخگويي زنجيره بالاست، پاسخ خبرگان نشان دهنده وجود عاملي است که در مستندات مشخص نيست. در ارتباط با انعطاف‌پذيري توليد، با پيچيدگي بيشتري روبه‌رو هستيم. مطابق مصاحبه‌هاي انجام شده، به‌دليل قراردادهاي طولاني مدت و اطمينان از عدم فسخ قرارداد، تقريبا قطعات توليدي مشخص هستند. به‌نظر مي‌رسد كه پايين بودن اهميت انعطاف توليد ديده شده در پرسشنامه‌ها، به خاطر اين موضوع است. از سوي ديگر اين شرکت به‌دليل نياز به پاسخگويي سريع به درخواست‌هاي مشتريان خود، انبارهاي بسيار وسيعي از مواد اوليه و محصولات ايجاد كرده است. هر چند اين موضوع موجب کاهش نياز به انعطاف‌پذيري خط توليد و افزايش توان پاسخگويي به مشتريان مي‌شود، اما موجب تحميل هزينه به شرکت مي‌شود.
هزينه‌هاي زنجيره تامين: مطابق مصاحبه‌هاي انجام شده، دليل اصلي پايين بودن هزينه بازگشت کالا در شرکت پيشرو پلاستيک کيميا، وجود انباري در تهران است که درصورت نياز، اقدامات اصلاحي درآن صورت مي‌پذيرد. به‌اين ترتيب، درهزينه حمل که قسمت عمده‌اي از هزينه بازگشت کالا را تشکيل مي‌دهد، صرفه‌جويي مي‌شود. در ارتباط با ديگر شاخص‌ها، مشکل اصلي در واحدهاي انبار و برنامه‌ريزي خودنمايي مي‌کرد. انبارهاي بزرگ با تحميل هزينه‌هاي غيرمستقيم، وعدم متناسب بودن فرايند ارسال محصولات ساخته شده مهمترين مشکلات بودند. عمده مشکلات در واحد برنامه‌ريزي عبارتند از مشخص نبودن وضعيت قطعات جديد در دوره برنامه‌ريزي بعد، و تناقض بين سفارشات پيش بيني شده و سفارشات واقعي که موجب کاهش بهره‌وري در استفاده از ماشين‌آلات، افزايش هزينه انبار، انباشت کالاي ساخته شده و در کل افزايش هزينه مي‌شود. علاوه بر آن، به‌دليل عدم کنترل‌هاي متناسب در خط توليد، نمي‌توان اقدامات اصلاحي را به‌موقع انجام داد. به نظر مي‌رسد اين مطلب ناشي از عدم يکپارچگي دروني و عدم يکپارچگي برنامه‌ريزي و فناوري باشد. به‌علاوه، عدم به‌کارگيري متناسب فناوري اطلاعات بين اعضاي زنجيره، از عمده مشکلات نمايان شده توسط اين شاخص‌هاست.
کارايي مديريت دارايي در زنجيره تامين: تحليل شاخص‌هاي اين مولفه بيانگر اين است که به‌رغم پرداخت‌هاي به‌موقع توسط مشتريان، هزينه تحميل شده توسط انبارها آن قدر زياد است که حتي عايدي شرکت‌ها را تحت تاثير محسوس قرار مي‌دهد.
علاوه براين، همان‌طور که در ارتباط با بخش دوم پرسشنامه اشاره شد، عمده‌ترين حوزه ضعف مربوط به برنامه‌ريزي در زنجيره تامين است. براساس مصاحبه‌هاي انجام شده، چنين به‌نظر مي‌رسد كه فقدان اطلاعات کافي در ارتباط با مشتريان (و مشتريان نهايي)، عدم استفاده مناسب از فناوري اطلاعات (براي تبادل اطلاعات)، عدم مشارکت اعضا زنجيره در فرايند برنامه‌ريزي، فقدان يکپارچگي دروني و نامتناسب بودن ساختار سازماني براي ارائه بازخوردها، مهمترين مشکلات اين حوزه است.
رتبه بعد مربوط به حوزه فرايند ساخت است. فعاليت‌هاي اصلي شامل همکاري در وظايف ميان بخش‌هاي فروش، توليد و توزيع سازمان‌ها در طي فرايند برنامه‌ريزي و زمانبندي و ايجاد معيارهاي عملکردي است که کنترل "الزامات تبعيت" از زمانبندي را تسهيل مي‌كند. مطابق مصاحبه‌هاي انجام شده، عامل برنامه‌ريزي براي ساخت، مهمترين زمينه ضعف است.
حوزه‌ ضعف بعدي، فرايند منبع‌يابي است. فعاليت‌هاي تعاملي در همکاري تامين‌کنندگان اثر مهمي بر عملکرد زنجيره تامين در حوزه منبع‌يابي دارد. اين فعاليت شامل به اشتراک گذاشتن اطلاعات برنامه‌ريزي و زمانبندي با تامين‌کنندگان است. تحليل‌هاي صورت گرفته، مهمترين عامل ضعف در اين حوزه را عدم تمرکز فرايند منبع‌يابي، نشان مي‌دهد.
چهارمين حوزه ضعف مشخص شده، حوزه فرايند تحويل است. معيارهاي فرايند تحويل تاثير زيادي بر عملکرد زنجيره تامين دارند. اين معيارها بايد روابط داخلي زنجيره تامين را با روشي ثبت کند که توسط شرکاي تجاري زنجيره تامين، قابل درک بوده و براي پاداش‌دهي و شناخت فرايند ديگر شرکا به‌کار گرفته شود. عمده‌ترين زمينه ضعف در اين حوزه، عدم يکپاچگي فرايند تحويل است.
آخرين حوزه ضعف بررسي شده، فرايند بازگشت است. مستندات مستقلي از اين فرايند در شرکت پيشرو پلاستيک کيميا و تامين‌کنندگان آن وجودنداشت و به‌صورت سنتي انجام مي‌پذيرفت. اين مطلب، موجب شده بود تا بازخوردهاي اطلاعاتي مناسب به واحدهاي مرتبط ارائه نشود.

پيشنهادها
با توجه به بررسي‌هاي انجام شده در راستاي بهبود وضعيت زنجيره تامين شرکت پيشرو پلاستيک کيميا، پيشنهادات زير ارائه مي‌شود:
- استفاده از توانمندسازهاي معرفي شده در مدل اسکور. تعدادي از اين توانمندسازها عبارتند از: ايجاد و مديريت قوانين، مديريت داده‌ها، مديريت موجودي، مديريت دارايي‌هاي سرمايه‌اي، مديريت حمل، مديريت پيکره‌بندي زنجيره تامين، مديريت قبول درخواست‌ها و مديريت ريسک فرايندها در زنجيره تامين
- بهبود فرايند برنامه ريزي و تامين مواد اوليه مورد نياز سازمان
- ايجاد چشم‌انداز مشترک در طول زنجيره تامين، يکپارچگي برنامه‌ريزي بين اعضاي زنجيره تامين، توسعه تبادل دوجانبه اطلاعات، يکپارچگي معيارهاي ارزيابي عملکرد و بهبود شبکه همکاري بين اعضا
- بهبود فرايند بازخورد به واحدهاي شرکت از جمله توليد و مونتاژ
- افزايش سطح آموزشي نيروي انساني در زنجيره تامين
- انجام كنترل‌هاي مناسب (در راستاي انجام به‌موقع اقدامات اصلاحي)
- تدوين برنامه روزانه به تفكيك واحدها
همچنين با الزامات مورد درخواست ساپكو و ساير مشتريان، مبتني بر ايجاد واحد زنجيره تامين در ساختار خود، اميد مي‌رود تصميم‌سازان اين مجموعه تلاش سازمان‌يافته‌اي را در زمينه هماهنگي ميان عناصر زنجيره صرف ‌كنند تا اين اقدام موجب هماهنگ‌سازي فرايندها و عمليات مختلف به نحوي کاملاً منسجم و به هم‌پيوسته در طول اين زنجيره شود. در صورت تحقق تمامي اين الزامات، زنجيره شركت يادشده واجد سودآوري مناسبي براي تمامي حلقه‌هاي خود خواهد بود.



منابع:

- استيون تن هو و همکاران، "مدل‌هاي کليدي مديريت"، مترجم دکتر محمد صائبي، موسسه آموزش و پژوهش مديريت و برنامه‌ريزي، چاپ اول، 1385
- پي اسپرنت، "روش‌هاي آماري ناپارامتري کاربردي"، مترجم حسين‌علي نيرومند، ويرايش سوم، دانشگاه فردوسي مشهد، 1385
- جواد فيض آبادي،" مقدمه‌اي بر مديريت زنجيره تامين"، مجله تدبير، شماره 131، فروردين 82
- Annelie Pettersson, 2008, "Measurements of efficiency in a Supply chain", Luleه University of Technology, Department of Business Administration and Social Sciences Division of Industrial logistics
- Archie Lockamy, Kevin McCormack, 2007, "Linking SCOR planning practices to supply chain performance', The Emerald Research journal, available at www.emeraldinsight.com/researchregister
- Supply-Chain Operations Reference-model /Supply-chain.org, Overview Version 9.0, 2008


پا‌نوشت:
1- Cooper and Ellem, 1999
2- Lambert
3- Supply Chain management
4- Performance Measurement System
5- Inclusiveness
6- Universality
7- Measurability
8- Consistency
9- Supply Chain Operation Reference (SCOR)
10- Supply Chain Council
11- Cross Functional
12- Reliability, Flexibility, Responsiveness, Cost & Asset
13- Hierarchy
14- Two-Related Sample Test


 معماري سرويس‌گرا؛ راه حلي براي يكپارچه سازي زنجيره تامين 
نويسنده : مهدي سرابي، كاظم جعفري

اشاره
با توجه به رقابتي شدن بازارها و توجه بيشتر به افزايش بهره وري و كاهش هزينه در ميان بنگاه‌هاي اقتصادي، دسترسي سريع به اطلاعات صحيح به يك مزيت رقابتي براي بنگاه‌ها تبديل شده است تا با استفاده از آن به كاهش هزينه‌ها از طريق كاهش موجودي انبارها و افزايش سرعت گردش مواد و اعمال سريع‌تر نظرمشتري در محصول نهايي و. .. شوند. گسترش زنجيره‌هاي تامين به 5 قاره در جهان، نياز به استفاده از يك سيستم مديريت يكپارچه زنجيره تامين و تعامل بين سيستم‌هاي اطلاعاتي شركت‌هاي عضو را به يك ضرورت تبديل ساخته است. عدم تمايل شركت‌ها به كنار گذاشتن سيستم‌هاي اطلاعاتي موجود با در نظر گرفتن هزينه هنگفت آن از يك طرف و ظهور تكنولوژي‌هاي جديد در دنياي اطلاعات، به شكل گيري و بروز راه حل‌هايي منجرشده تا شركت‌ها به‌رغم حفظ سيستم‌هاي موجود، امكان ارتباط با سيستم‌هاي اطلاعاتي زنجيره تامين و تعامل با آنها را داشته باشند. لذا در اين مقاله، به معرفي معماري سرويس‌گرا با استفاده از "سرويس وب" پرداخته‌ايم.
نمونه ويژگي‌هاي اين معماري، عبارتند از: انعطاف پذيري فوق العاده، امكان توسعه پذيري تدريجي، مستقل بودن از پلتفرم‌هاي سخت افزاري و حتي زبان برنامه نويسي و. ...
نرم افزارها بايد قادر باشند كه با حد اقل هزينه و به وسيله يك رابط استاندارد به هم متصل و يا با هم تركيب شوند تا قادر به پاسخگويي به نيازهاي جديد و حتي پيش بيني نشده باشند و از آنجا كه اتصال اين اجزاء به وسيله رابط استاندارد صورت مي‌پذيرد بديهي است كه به يك سيستم يكپارچه در سطح زنجيره تامين دست خواهيم يافت كه از اجزا غير يكنواخت با پلتفرم‌هاي مختلف تشكيل شده است. هر كدام از اين اجزا مي‌تواند يك وظيفه پايه‌اي (مانند ارتباط با بانك اطلاعاتي) يا فرايند يك حرفه (مانند فرايند صدور سفارش) را بعهده داشته باشند. تركيب اين اجزا مي‌تواند فرايند جديدي را ايجاد كند كه امكان توسعه پذيري تدريجي را براي سيستم‌هاي نرم افزاري زنجيره تامين فرآهم مي‌كند. به هر كدام از اين اجزا سرويس مي‌گويند. معماري سرويس‌گرا را مي‌توان مشابه معماري پيمانه‌اي دانست با اين تفاوت كه معماري سرويس‌گرا از سرويس‌ها ي پايه و فرايند‌هاي مبتني بر سرويس تشكيل شده‌اند و واحد‌هاي نسبتا كوچكتر از مودول هستند. در مدل نرم افزار سرويس‌گرا، نرم افزار به‌گونه‌اي طراحي مي‌شود كه قابل استفاده توسط سيستم‌هاي ديگر باشد. يعني ديگران مي‌توانند براي استفاده از سرويس ثبت نام كنند و در صورت نياز از خدمات آن بهره مند شوند، مانند استفاده از شبكه‌هاي تلويزيون كابلي. تا زماني كه شما به شبكه متصل هستيد، مي‌توانيد هر لحظه كه خواستيد از خدمات تلويزيون كابلي استفاده نماييد.
براي مدت‌هاي طولاني برنامه نويسان سعي مي‌كردند تا كدهاي خود را به‌صورت پيمانه‌اي بنويسند. بعد‌ها برنامه نويسان به استفاده از سرويس روي آوردند كه از ديدگاه لايه كسب و كار، معماري سرويس‌گرا كمك مي‌كند اتصال بين فرايندهاي حرفه با فناوري اطلاعات منعطف باشد بطوريكه با تغيير فرايندها، فناوري نيز به آساني هماهنگ شود. سپس شركت مايكروسافت تكنولوژي جديدي را در سال 2001 به عنوان سرويس وب مطرح نمود. تفاوت سرويس و سرويس وب در حجم مخاطبان آن است. در سرويس وب، طيف مخاطباني كه بالقوه مي‌توانند از سرويس شما استفاده كنند، كل كاربران روي شبكه اينترنت است. روش پياده‌سازي معماري سرويس‌گرايي كه مد نظر اين مقاله است استفاده از سرويس‌ها ي وب مي‌باشد.
از ديگر مزاياي معماري سرويس‌گرا جدا سازي واسط كاربر از ساير اجزاء برنامه و توزيع پذيري سرويس‌ها است كه اين قابليت امكان دسترسي به برنامه‌هاي كاربردي با زبانهاي نوشتاري مختلف را فراهم مي‌سازد.
مشكل اكثر زنجيره‌هاي تامين كار كردن با سيستم‌هاي جزيره‌اي و دوباره كاري‌ها در سيستم‌هاي اطلاعاتي مي‌باشد كه علاوه بر اتلاف ناشي از دوباره كاري‌ها مي‌تواند منشا بروز اشتباه در اطلاعات در هنگام ورورد اطلاعات مجدد و همچنين كندي گردش اطلاعات باشد. معماري سرويس‌گرا مي‌تواند راه حلي براي حل اين مشكلات باشد. براي درك عميق تر از ارزش افزوده‌اي كه معماري سرويس‌گرا مي‌تواند به زنجيره تامين ايجاد كند به شرح بخشي از سيستم تامين الكترونيكي قطعات ساپكو مي‌پردازيم.
فرايند ارسال سفارشات در سيستم تامين الكترونيكي قطعات ساپكو (كانبان) به طور كلي از منظر كاربر به اين صورت است كه سازنده سفارش‌هاي آزاد خود را مي‌بيند و با انتخاب اقلام آماده ارسال ؛ عمليات ساخت بارنامه را انجام مي‌دهد.
با در اختيار قرار دادن اين سه سرويس به زنجيره تامين براي برخي سازندگان كه سيستم‌هاي نرم افزاري توانمندي دارند حالت ايده آلي خواهد بود چرا كه امكان استفاده از اين سرويس از درون نرم افزارهاي خودشان ممكن خواهد بود و حتي مي‌توانند فرايند ارسال را به توليد وصل كرده و به صورت خودكار سيستم اقدام به ساخت بارنامه نمايد كه خودكار سازي عمليات ارسال نيز مزيت‌هاي فرآواني از جمله ارسال به موقع را دارد.


در مثالي ديگر فرض كنيد شركت ساپكو قصد صادرات قطعات خودرو به پژو فرانسه را داشته باشد و پژو فرانسه از ساپكو بخواهد تا از طريق نرم افزارهاي مربوطه آن شركت سفارشات را تكميل كرده و ارسال نمايد كه اين كار به معني ثبت اطلاعات در سيستم داخلي ساپكو و درج مجدد آن در سيستم شركت پژو مي‌باشد كه با توجه به دوباره كاري و دشواريهاي كار با دو سيستم مجزا مطلوب نيست. در صورتي كه فرايند ارسال سفارشات شركت پژو مبتني بر سرويس باشد شركت ساپكو بسادگي مي‌تواند با ايجاد رابط كاربر با آن سرويس‌هاي وب شركت پژو تعامل نموده و فرايند ارسال سفارش، رديابي و گزارش‌گيري را انجام دهد. در اين حال برنامه نويس شركت ساپكو نيازي به آگاهي از جزييات فرايند سفارشات پژو نداشته و كاربر سيستم نيز دوباره كاري را تجربه نمي‌كند كه اين كار نماد بارز بكارگيري و استفاده مجدد مابين سازماني سرويس‌هاي وب مي‌باشد. مهم‌ترين نكته‌ در مورد اين سرويس‌ها طبيعت اتصال آزادانه آنهاست؛ بدين معني كه رابط سرويس، مستقل از پياده‌سازي است.

سرويس 1 : سفارش‌هاي آزاد را بر اساس كد سازنده، كد مشتري و كد انبارو. .... را نمايش مي‌دهد.


سرويس 2 : اين سرويس بر اساس سفارش‌هاي انتخاب شده از سرويس 1 اقدام به صدور بارنامه مي‌كند.

 


سرويس 3 : گزارشات درخواستي كاربر از وضعيت سفارشها را تهيه و ارائه مي‌كند.

 

معرفي معماري سرويس گرا
پيچيدگي نرم افزارها روز بروز بيشتر شده و تقاضا براي نرم افزارهاي قدرتمندتر افزايش يافته است. در اين ميان، به نظر مي‌رسد که روش‌هاي قديمي جوابگوي نيازهاي در حال رشد در محيط دائما در حال تغيير کنوني نيستند و نياز به ايجاد و بکارگيري روشهايي است که بوسيله آنها بتوان بر اين پيچيدگيها در زمانهايي کوتاهتر غلبه کرد. از طرفي كنار گذاشتن سيستم‌هاي نرم افزاري موجود که تا به حال مشغول سرويس دهي به مشتريان بوده‌اند، با توجه به هزينه‌هايي (هزينه‌هاي خريد سيستم‌هاي جديد، انتقال اطلاعات از سيستم قديم به جديد و از دست دادن احتمالي بعضي از اطلاعات در اين انتقال، آموزش كاركنان،زمان و. ...) كه براي كاربران آنها ايجاد مي‌كند خيلي معقول ومنطقي بنظر نمي‌رسد و چاره نيست جز اينكه سيستم‌هاي جديد را در کنار همين سيستم‌ها بوجود آورد. معماري سرويس‌گرا، با تکيه بر محاسبات توزيع شده و بر پايه شبکه‌ها و لايه‌هاي مياني و همچنين زبانهايي که توليد نرم افزارهاي توزيع شده را فراهم مي‌كنند، در پاسخ به نياز‌هاي فوق الذكر طراحي و ابداع گرديده است.
تعاريف گوناگوني از معماري سرويس‌گرا ارائه شده است كه از جمله آنها مي‌توان به تعاريف زير اشاره كرد:«مجموعه قوانين، سياستها و چهارچوبهايي كه نرم‌افزارها را قادر مي‌سازد تا عملكرد خود را از طريق مجموعه سرويس‌هاي مجزا و در عين حال مربوط به هم در اختيار ساير درخواست كنندگان قرار دهند تا بتوانند بدون اطلاع از نحوه پياده‌سازي و تنها از طريق رابطه‌اي استاندارد و تعريف شده، اين سرويس‌ها را پيدا كرده و فراخواني نمايند»
«معماري سرويس‌گرا روشي براي ساخت سيستم‌هاي توزيع شده‌اي است که در آنها عملکرد سيستم به‌صورت سرويس در اختيار کاربران و يا ساير سرويس‌ها قرار مي‌گيرد.»
معماري سرويس‌گرا رهيافتي است براي ساخت سيستم‌هاي توزيع شده كه فرايند كسب و كار و ديگر خدمات را در قالب سرويس ارائه مي‌كند. اين سرويس‌ها هم توسط ديگر نرم افزارها قابل فراخواني هستند و هم براي ساخت سرويس‌هاي جديد مورد استفاده قرار مي‌گيرند، اين رهيافت براي يكپارچه سازي فناوري‌ها در محيطي كه انواع مختلفي از پلتفرم‌هاي نرم افزاري و سخت افزاري وجود دارد ايده آل است. نهايتا، معماري سرويس‌گرا انعطاف‌پذيري بيشتري را براي سازمان‌ها در ساختن برنامه‌هاي كاربردي و فرايندهاي تجاري ايجاد مي‌كند تا در حالي كه به استفاده از برنامه‌ي كاربردي موجودشان ادامه مي‌دهند قادر به توليد سريع‌تر سرويس‌هاي جديد باشند.
اجزي تشكيل دهنده يك معماري سرويس‌گراي ساده عبارتند از :
- درخواست‌كننده سرويس
- تهيه‌كننده سرويس
- فهرست سرويس‌ها
تبادل اطلاعات بين اين اجزا به‌وسيله پيغام و رابط استاندارد صورت مي‌گيرد. نحوه ارتباط اين سه جزء شامل موارد ذيل است :
- منتشر کردن سرويس
- پيدا کردن سرويس
- متصل شدن به سرويس
همان گونه كه در شكل زير ملاحضه مي‌فرماييد، تهيه کننده، سرويس را پياده‌سازي کرده و از طريق شبکه به ارائه توضيحات آن سرويس براي درخواست کننده يا عامل کشف سرويس مي‌پردازد. در خواست کننده معمولا درخواست پيدا کردن سرويس را به عامل کشف سرويس مي‌دهد تا از طريق آن به توضيحات ارائه شده سرويس و محل آن دسترسي پيدا کند. سپس با به‌کارگيري اين اطلاعات به تهيه کننده سرويس متصل شده و از آن استفاده مي‌كند.

نتيجه گيري
معماري سرويس‌گرا مي‌تواند راهكاري براي داشتن سيستم‌هاي چابک؛ استفاده مجدد؛ غلبه بر غير‌يكنواختي و گستردگي سيستم‌هاي زنجيره تامين و كاهش هزينه توسعه برنامه‌هاي كاربردي باشد به گونه‌اي كه زنجيره تامين را قادر مي‌سازد تا به سرعت سيستم‌هاي خود را تغيير دهد. اين چابکي به جهت کارکردهاي سيستم و ارتقاء پلتفرم‌ها است. قابليت تركيب سرويس‌ها در معماري سرويس‌گرا امكان استفاده مجدد از سرويس‌هاي فرايندي و پايه را فراهم مي‌سازد به عبارت ديگر امكان استفاده مجدد از كاركردها و داده‌ها فرآهم مي‌گردد. مي‌توان گفت يکپارچگي آسان با شرکاي داخلي و خارجي يکي از نکات کليدي است که معماري سرويس‌گرا به آن پرداخته است. توسعه معماري سرويس‌گرا مجموع هزينه صرف شده براي فناوري اطلاعات و سرويس‌هاي کسب و کار را به دو روش کاهش مي‌دهد. اول با حذف هزينه‌هاي ميان افزارها و فناوري‌هاي اختصاصي و جايگزين کردن آن با فناوري‌هاي استاندارد مانند وب سرويس و دوم با ترکيب کارکردهاي کسب و کار در قالب سرويس‌هايي که توسط واحدهاي مختلف قابل ارائه و استفاده باشند.

 


منابع :
Iranian Information Architecture committee:
http://www.esosa.ir
Brown, Alan, Johnston, Simon, Kelly, Kevin. Using Service-Oriented Architecture and Component-Based Development to Build Web Service Applications, Rational Software Corporation, 2002.
Manes, A.T. 2003, Web Services: Manager’s Guide, Addison-Wesley.
Chatterjee, Sandeep and Webber, 2004, Developing Enterprise Web Services: An Architect’s Guide, Upper Saddle River, Prentice Hall.
Linthicum, D. 2004, What Level Is Your SOA? Choose for what you need and maybe a little better, Available: http://webservices.sys-con.com/read/47277.htm


 ساختار مفهومي سنجش عملكرد زنجيره تامين 
نويسنده : حسين عادل نيا نجف آبادي

اشاره
فرايند توسعه ابزار سنجش عملكرد زنجيره تامين به علت پيچيدگي زنجيره تامين مشكل است. اين مقاله، نمايي كلي و نوعي ارزيابي از ابزارهاي سنجش عملكرد ارائه مي‌كند كه در مدل‌هاي زنجيره تامين استفاده مي‌شود. در ادامه مقاله ساختاري براي توسعه يك ابزار سنجش عملكرد زنجيره تامين ارائه مي‌شود كه عموما مورد استفاده قراردارد و معيارهاي سازماني منفرد را با معيارهاي بين سازماني و زنجيره تامين در بر مي‌گيرد. اين ابزار معيارهاي عملكرد كمي و كيفي را از يكديگر متمايز مي‌كند. در خاتمه تعادل/ عدم تعادل رضايت زنجيره تامين را به‌عنوان يك معيار كيفي عملكرد زنجيره تامين پيشنهاد مي‌كند.

 

زمينه تحقيق مسئله
سازمان‌هايي كه در صدد دستيابي به عملكرد بالاهستند، پتانسيل عملكرد زنجيره‌هاي تامين را دريافته‌اند. آنها فهميده‌اند كه سازمان‌هاي خصوصي ديگر تنها به‌عنوان موجوديت‌هاي خودمختار رقابت نمي‌كنند بلكه مشابه زنجيره‌هاي تامين عمل مي‌كنند. عضو بودن در زنجيره تاميني با عملكرد خوب، مزاياي عملكردي بارزي ايجاد مي‌كند. علاوه بر اين، مسير ايجاد و كاركرد زنجيره تامين، منبعي بالقوه براي مزيت رقابتي سازمان‌هاي فعال در زنجيره است. بنابراين، شركت در زنجيره‌هاي تامين با عملكرد بالا منجر به مزاياي بلندمدت چشمگير براي سازمان‌ها مي‌شود. در نتيجه، توجه فزاينده‌اي به عملكرد زنجيره‌هاي تامين به‌عنوان يك مجموعه مبذول شده است. فناوري و قدرت تفكر، هيچ‌گاه همچون عصرحاضر درزمينه بهبود عملكرد زنجيره تامين به‌كار نرفته است. بازرسي مراكز فروش به شركت‌ها اين امكان را مي‌دهد تا صداي مشتري را دريافت كند. تبادل داده‌هاي الكترونيكي اين صدا را به تمامي مراحل زنجيره تامين مي‌رساند و باعث عكس‌العمل آنها در ساخت انعطاف پذير، انبارداري مكانيزه و تداركات سريع مي‌شود. و مفاهيمي جديد همچون پاسخ سريع، كارامد، دقيق، سفارشي‌سازي انبوه، ساخت ناب و ساخت سريع مدل‌هايي را پيشنهاد مي‌كند كه با استفاده از فناوري جديد، زمينه‌ساز بهبود عملكرد مي‌شوند. با اين همه، عملكرد هيچ يك از زنجيره‌هاي تامين، هيچ‌گاه بدتر نشده است.
در برخي موارد به دليل وجود برخي روابط خصمانه بين شركاي زنجيره تامين و نيز فعاليت‌هاي غير حرفه‌اي نامناسب نظير تكيه بيش از حد بر افزايش قيمت، هزينه‌ها تا سطوح بي سابقه‌اي بالا رفته است. اين نمونه‌ها، ثابت مي‌كنند كه مديران و سازمان‌هاي كنوني، در درجه اول علاقه‌مند به دانستن چگونگي عمل‌كردن زنجيره تامين هستند. بنابراين، انواع گوناگوني از ابزارهاي سنجش عملكرد را براي ارزيابي زنجيره‌هاي تامين خود به‌كار مي‌برند. ابزار صحيح سنجش عملكرد زنجيره تامين نشان مي‌دهد كه زنجيره تامين چگونه عمل مي‌كند، مشخص مي‌كند، كه نقاط بهبود كجا هستند و در تشخيص مشكلات و صرف تلاش براي بهبود كمك مي‌كند. برخلاف نياز شديد ابزارهاي سنجش عملكرد خوب، ابزارهاي پيشين سنجش عملكرد، اغلب ضعف قابل توجهي از نظر شمول(سنجش جنبه‌هاي مرتبط)، كليت (اجازه مقايسه تحت وضعيت‌هاي گوناگون عمل) و قابليت سنجش (داده‌هاي مورد نياز قابل سنجش) را نشان مي‌دهد.
در قالب اين تحقيق، برآنيم تا شرحي مختصر و نوعي ارزيابي از ابزارهاي سنجش عملكرد زنجيره تامين را ارائه دهيم، ضعف‌هاي ابزارهاي موجود را با پيش رو قرار دادن چارچوبي براي توسعه ابزار جديد سنجش عملكرد زنجيره تامين، برطرف كنيم. با اين تحقيق برآنيم تا با استفاده از روش‌هاي زير، در ادبيات مديريت زنجيره تامين سهيم باشيم:
ابتدا وضعيت موجود دانش در مورد سنجش عملكرد زنجيره تامين را با دادن شرحي ساختاري در مورد چندين يافته از تحقيق‌هاي فردي و ارزيابي ابزارهاي سنجش كه قبلا استفاده شده است، توضيح مي‌دهيم.
سپس چارچوبي براي ايجاد ابزاري خلاقانه تهيه مي‌كنيم كه عملكرد زنجيره تامين را به طريقي بررسي مي‌كند كه چگونه به طور تجربي و هم زمان در يك تحقيق فردي مورد بررسي قرار نگرفته است.
اين مقاله، با ارائه شرحي ساخت يافته در مورد حالت هنر در نوشته‌هاي سنجش عملكرد زنجيره تامين آغاز مي‌شود. در اين بخش اين ابزارها را درپرتو سهم بالقوه آن‌ها در ابزار سنجش عملكرد خلاقانه خود ارائه داده و ارزيابي مي‌كنيم. سپس مقاله چارچوبي براي توسعه يك ابزار سنجش عملكرد خلاقانه براي زنجيره‌هاي تامين پيشنهاد مي‌كند و در خاتمه با بحث و پيشنهاداتي براي تحقيق بيشتر به پايان مي‌رسد.

حالت كنوني هنر
بخش قبلي نشان مي‌دهد كه سنجش عملكرد زنجيره تامين براي هرزنجيره و سازمان شركت كننده لازم است. شمار فزاينده‌اي ازمقالات مرتبط با درك زنجيره تامين وجود دارد. اين مبحث شرحي ساخت يافته وگسترده از اين مقالات ارائه مي‌كند كه بين سطح جمع آوري داده‌ها، صراحت و ماهيت كيفي و كمي تفاوت ايجاد مي‌كند.
سطح جمع‌آوري داده‌ها: ابزارهاي موجود سنجش عملكرد زنجيره تامين كه بيشتر از رويكرد سازمان خصوصي برگرفته مي‌شوند، برخي سازمان‌ها به صورت زوجي(سازمان و مشتري) و تنها تعداد كمي بر كل زنجيره تامين تمركز دارند.
سازمان‌هاي منفرد : اطلاعاتي كه در سطح يك سازمان منفرد جمع آوري مي‌شود در زمينه تمركز خود فرق دارند. چهار مقوله اصلي معيارها را مي‌توان از يكديگر تفكيك كرد كه عبارتند از: معيارهاي كنشي، فرايندي، شركتي و ميان شركتي. معيارهاي عملكرد كنشي درسطح يك سازمان منفرد در صورت بروز مسائلي كه توسط يك كنش/دپارتمان خاص به وجود مي‌آيد نظير خريد، ساخت، فروش، بازاريابي، مالي و غيره مفيد هستند. برخي معيارها براي عملكرد خريد ممكن است تعداد اشتباه در سفارش خريد، زمان متوسط براي پر كردن سفارش‌هاي اضطراري يا كل مبلغ خريد توسط دپارتمان خريد باشد. معيارهاي عملكرد ساخت ممكن است به بهره وري كل، كيفيت كل و انعطاف پذيري كل عمليات ساخت مربوط باشد. فروش واقعي در مقايسه با پيش بيني، رشد فروش، حجم فروش يا سودآوري فروش معيارهاي احتمالي براي عملكرد فروش هستند. در اين زمينه برخي نظير Specman (1998)تحقيقاتي با تمركز بر دپارتمان‌هاي كنشي مختلف (عمليات‌ها، روش‌ها، مديريت مواد يا بازاريابي) انجام داده‌اند. معيارهاي عملكرد فرايند مفيد است اگر عملكرد فرايند‌هاي خاص درون يا وراي يك محيط كنشي نظير فرايند توسعه محصول نياز به بررسي داشته باشد. معيارهاي توسعه محصول ممكن است به طراحي و زمان فرايند بستگي داشته باشد. در صورتي كه فرايند‌هاي سازماني معين و منسجم بوده و تمام كنش‌ها و اجزاء فرايند‌ها در طول آن‌ها قرار گيرند، معيارهاي عملكرد شركتي بايد به‌كار گرفته شود. معيارهاي شركتي غالبا به بهره‌وري، سودآوري، فعاليت صادراتي يا خلاقيت مربوط مي‌شوند. معيارهاي ميان شركتي فرايند‌هاي دروني و بيروني را تلفيق كرده و بر روابط دوتايي بين سازمان و مشتريان آن، تهيه كنندگان و ديگر شريك‌ها و رقيب‌هاي زنجيره تامين تمركز دارد. يك روش كه فراوان براي تحليل ميان شركتي استفاده مي‌شود تحليل سهام دار است. ابزار پر طرف دار ديگر كارت امتياز متوازن است كه در آن ابعاد مشتري با معيارهايي نظير تحويل بموقع تعهد، زمان سيكل انجام سفارش و اجراي كامل سفارش نشان داده مي‌شود. اين معيارهاي ميان شركتي اغلب اوقات تنهااز منظر سازمان‌ها به جمع آوري اطلاعات مي‌پردازند. و خيلي به ندرت از هر دو سازمان اين كار را مي‌كنند. وقتي كه داده‌ها از هر دو سوي جمع‌آوري شود آن را معياري بين سازماني مي‌ناميم.
تحليل بين سازماني : اگر چه معيارهاي ميان شركتي مي‌تواند در مورد سهامداران يك سازمان اطلاعات ارائه كند اما اين ارائه اطلاعات يك طرفه است. تفاوت بين معيارهاي ميان شركتي در سطح يك سازمان منفرد و معيارهاي بين سازماني به سمت جمع‌آوري داده‌هاست. بر خلاف معيارهاي سازمان منفرد، براي جمع آوري داده‌ها در معيارهاي بين سازماني دو طرفه است. در مقايسه با ميزان مطالعات ميان شركتي، مطالعات كمتري هر دو براي تحقيق را توام مورد بررسي قرار مي‌دهند. يك ابزار بسيارموردپسند در تحليل بين سازماني مدل انجمن زنجيره تامين SCOR است كه در آن هر معيار از منظر آن سازمان و نيز از منظر مشتريان و تامين كنندگان ديده مي‌شود. اين بدان معناست كه عملكرد گزارش شده توسط سازمان و مشتريان/تامين‌كنندگان مقايسه شده و اختلاف بين آن‌ها مورد تحليل قرار مي‌گيرد. اين موضوع مدل SCOR را به وسيله ارزشمندي براي تحليل بين سازماني تبديل مي‌كند، اگر چه بسياري از سازمان‌ها از اين ابزار نه براي تحليل بين سازماني بلكه براي تحليل ميان شركتي استفاده مي‌كنند.
زنجيره‌هاي تامين: اگر چه نشريات موجود بسياري در ساليان قبل وجود دارد كه به عملكرد زنجيره تامين نظر داشته‌اند و روي سه سازمان يا تعداد بيشتر سازمان تمركز كرده‌اند اما در اين تحقيقات معيارهاي سازماني منفرد يا بين سازماني را به‌كار بردند و آنها را به‌عنوان عملكرد زنجيره تامين تعميم دادند. در تحليل زنجيره تامين معيارهاي كمي وجود دارد كه كل زنجيره تامين را مد نظر قرار مي‌دهند. نظير يكي از اين معيارها زمان دوره فعاليت است كه مشخص مي‌كند چه مقدار زمان لازم است تا يك فعاليت زنجيره تامين نظير انجام سفارش يا طراحي محصول شكل بگيرد. معيار ديگر انعطاف‌پذيري بالا است كه به توانايي يك زنجيره تامين در پاسخ سريع به حجم سفارش بيشتر براي حمل محصولات اشاره دارد. اين نمونه‌ها نسبتا حالت پشتيباني دارند و نمي‌توان معيارهاي عملكرد زنجيره تامين را از ديگر بخش‌ها پيدا كرد.
ارزيابي : ابزارهاي سنجش عملكرد زنجيره تامين غالبا بر معيارهاي سازماني منفرد تمركز دارد، برخي بر معيارهاي بين سازماني و تنها تعداد كمي بر معيارهاي زنجيره تامين تاكيد دارند. ابزارهاي سنجش عملكردي كه معيارهاي سازماني منتخب منفرد را شامل مي‌شود تصوير واضحي از عملكرد كلي زنجيره را نشان نمي‌دهد. در سطح زنجيره‌هاي تامين هنوز چنين ابزارهايي كه اين كار را انجام دهند وجود ندارد. دليل آن ساده است: ايجاد يك ابزار قوي ومفيد سنجش عملكرد براي زنجيره تامين مشكل است. عليرغم تحقيق تجربي وسيع و بذل توجه به سنجش عملكرد زنجيره تامين، اين مسئله حل نشده باقي مانده است. بنابراين توسعه يك ابزار كه از هر سه سطح جمع آوري داده‌ها، اطلاعات جمع‌آوري كند يك چالش واقعي تحقيق خواهد بود. ابزار سنجش عملكرد خلاقانه، توجه دقيقي به تعادل بين اين سه سطح دارد.
ويژگي : معيارهاي عملكردي كه در قالب ابزار است وابسته به چندين عامل متفاوت است، نظير ساختار زنجيره تامين، محيط زنجيره، بخش يا نوع محصولات. "استنلي" مدلي پيشنهاد كرد كه شرح مي‌دهد چگونه ساختار زنجيره تامين تا حد زيادي بستگي به تغيير پذيري محيطي دارد كه زنجيره تامين در آن عمل مي‌كند. بنابراين طبيعت محيط بر معيارهاي عملكرد كاربردي در آن تاثير مي‌گذارد. در نتيجه تحقيقات مشخص شده كه در طراحي ابزارهاي جديد سنجش عملكرد نياز به درك اين موضوع است و معيارهاي عملكرد نياز به طراحي طبق محيط و ساختار زنجيره تامين دارد تا مطمئن شويم كه مستقيما مربوط و مفيد براي نيازهاي زنجيره تامين هستند.
تحقيقات زيادي وجود دارد كه از اين راهبردها پيروي كردند و در نتيجه، ابزارهاي موجود سنجش عملكرد زنجيره تامين اغلب بسيار خاص هستند و بر مورد خاص، زنجيره تامين خاص يا بخش به خصوصي تمركز دارند. برخي از كارت امتياز متوازن براي سنجش عملكرد زنجيره تامين استفاده مي‌كنند و آن را براي تمركز بر معيارهاي خريد و عملكرد خريد به‌كار مي‌برند. برخي نيز عملكرد فعاليت‌هاي توليدي را مورد بررسي قرار مي‌دهند. در ماتريس موقعيت يابي برخي بر زنجيره‌هاي تامين محصولات و خدمات ويژه توجه داشته‌اند. و برخي نيز بر صنايع ساخت وسايل نقليه موتوري توجه داشته‌اند. در نتيجه تفاوت بسيار بين اين بخش‌ها و موارد، ابزارهاي سنجش عملكرد كه در اين مطالعات مورد استفاده قرار گرفته است به ميزان بسياري متناسب با خصوصيات يك بخش يا مورد مفروض است.
ارزيابي : ابزارهاي سنجش عملكرد مي‌تواند براي مقايسه با ديگر زنجيره‌هاي تامين مفيد باشد و در شناخت موقعيت‌هاي بهبود زنجيره‌تامين كمك كند. مقايسه دروني در داخل زنجيره‌تامين در تشخيص اين كه چه سازمان/پيوندي بهترين عملگرها هستند كمك مي‌كند. اين امر تنها وقتي ممكن است كه معيارهاي ابزار در زنجيره‌هاي تامين و در طول زنجيره بين سازمان‌هاي مشاركت كننده كاربرد عمومي داشته باشند. ابزارهاي عملكرد موجود به علت خاص بودنشان اغلب ضعف‌هاي قابل توجهي در زمينه جامعيت نشان مي‌دهند. در نتيجه مقايسه تحت شرايط مختلف يا بين بخش‌ها را مقدور نمي‌سازند. بنابراين يافتن تعادل بين ايجاد رويكردي كاربردي‌تر و نظام‌مندتر براي سنجش عملكرد و در همين حال مانع صحت آن نشدن چالش بزرگي است. عليرغم اهميت و بذل توجه تحقيق تجربي وسيع اختصاص يافته به سنجش عملكرد زنجيره تامين، اين موضوع همچنان حل نشده باقي مانده و وظيفه اين تحقيق ايجاد ابزاري است كه متناسب با اين نيازها باشد.
ماهيت كمي يا كيفي : ابزارهاي سنجش عملكرد زنجيره تامين بايد هم جنبه‌هاي اقتصادي و هم جنبه‌هاي غير اقتصادي را در بر بگيرد. اما نسبت معيارهاي اقتصادي و غير اقتصادي در عرض ابزارهاي موجود به طرز قابل توجهي متغير است. در اين مقاله دو نوع معيار عملكرد وجود دارد، معيارهاي عملكرد كه عمدتا برجنبه‌هاي اقتصادي تاكيد دارند و معيارهايي كه عمدتا به جنبه‌هاي غير اقتصادي مي‌پردازند.
معيارهاي كمي : معيارهاي عملكرد كمي، معيارهايي هستند كه ممكن است مستقيما از نظر عددي توصيف شوند. بيشتر معيارهاي عملكرد به اين گروه تعلق دارد و به جنبه‌هاي كمي/مالي مي‌پردازند زيرا دسترسي به معيارهاي كمي از طريق مستندات يك سازمان آسان است. معيارهاي عملكرد كمي شامل معيارهاي هزينه نظير هزينه‌هاي سرمايه‌اي و هزينه‌هاي عملياتي و معيارهاي تفاهم مشتري نظير زمان تحويل، احتمال كسري موجودي مي‌شود.
معيارهاي كيفي : معيارهايي هستند كه هيچ سنجش عددي مستقيم و منحصر براي آن‌ها وجود ندارد. اگر چه برخي جنبه‌هاي آن‌ها رامي‌توان كمي كرد. برخي مديران ممكن است نسبت به ارزيابي عملكرد به روش‌هايي كه كاملا كمي‌نيستند و شايد احتمال خطاي بيشتري در سنجش آن‌ها وجود دارد احساس ناراحتي كنند. اغلب مديران فقط به اين دليل كه نمي‌دانند جايگزين قابل قبولي براي سنجش وجه كيفي عملكرد وجود دارد، از معيارهاي كمي استفاده مي‌كنند. اگر چه محدوديت‌هاي معيارهايي راكه با آن‌ها درگيرند، مي‌شناسند. از اين رو معيارهاي عملكرد كيفي براي شمول در ابزار سنجش عملكرد زنجيره تامين مناسب تشخيص داده شده‌اند، ولي به صورت فراوان در تحقيقات زنجيره تامين بكارگرفته نشده‌اند.اگرچه اين معيارها ممكن است از خصوصيات مهم يك زنجيره تامين باشد. استفاده از آن‌ها در مدل‌هاي زنجيره تامين دشوار است، زيرا ماهيت كيفي چنين معيارهايي، گنجاندن آنها در مدل‌هاي كمي را مشكل مي‌سازد. مثال‌هايي از چنين معيارهاعبارتند از: انعطاف پذيري، رضايت مشتري و جريان اطلاعات
ارزيابي : تمركز كامل برمعيارهاي عملكرد كمي ممكن است بازدهي معكوس داشته باشد. هنوز هم در حالي كه معيارهاي كمي مي‌تواند در پيش بيني تاثير تغييرات فرايند بر سلامت اقتصاد يك سازمان كمك كند، وقتي سازمانها به‌عنوان بخشي از يك زنجيره تامين ديده مي‌شوند، اين معيارها ناكافي است. اين مسئله به آن دليل است كه بيشتر معيارهاي مالي، بينشي نسبت به نشانه‌هايي چون عملكرد تحويل سفارش و سطوح خدمات به مشتري ايجاد نمي‌كند و سازمان را به‌عنوان بخشي از زنجيره تامين در نظر نمي‌گيرد. اين مسئله بسيار مهم است كه معيارهاي عملكرد را در بازه وسيع تري انتخاب كنيم و از معيارهاي كيفي به‌عنوان مكمل معيارهاي كمي استفاده كنيم. يك ابزار سنجش عملكرد خلاقانه بايد بين معيارهاي كمي و كيفي تعادل ايجاد كند.
توسعه ابزارهاي سنجش عملكرد خلاقانه: يكي از مشكل‌ترين حوزه‌هاي سنجش عملكرد ايجاد ابزارهاي سنجش عملكرد است. اين بخش چارچوبي را براي ايجاد يك ابزارسنجش عملكرد خلاقانه در طول مقوله‌هاي معرفي شده قبلي ارائه مي‌دهد. در ايجاد اين ابزار بايد به خاطر داشت كه يك ابزار خوب سنجش عملكرد زنجيره تامين بايد تعادلي ايجاد كنداز : معيارهاي سازماني، معيارهاي جفتي و معيارهاي زنجيره تامين. در ضمن بايد كاربرد عمومي داشته باشد و معيارهاي عملكرد كمي و كيفي را نيز در خود داشته باشد.(شكل 1). يك ابزار خوب سنجش عملكرد، نبايد بسيار پيچيده باشد. بنابراين ميزان معيارها بايد محدود بوده و متغيرهاي كليدي محدودي مي‌تواند براي بيشتر كردن سادگي در هر بخش به‌كار گرفته شود.

 

شكل‌1:‌سنجش‌عملكرد‌زنجيره تامين

 


شكل2: رضايت‌شريك‌Aيا –AB- B در‌زنجيره‌تامين

 

 

سوال اين است كه چه معيارهايي را براي تحليل سازمان‌هاي خصوصي، تحليل بين سازماني و كل زنجيره تامين بايد به‌كار گرفت. با توجه به معيارها در سطح يك سازمان، در يك ابزار با كاربرد عمومي استفاده از معيارهاي فرايند مدار يا عملكرد مدار مشكل است زيرا اين معيارها مي‌تواند در بازه‌هاي مختلف بسيار متفاوت باشد. در صورتي كه ابزار شامل معيارهاي بين سازماني شود بايد از معيارهاي بين شركتي اجتناب كرد. در اين مورد معيارهاي بين سازماني با جمع‌آوري داده‌ها از دو طرف بهتر جلوه مي‌كنند. نظير رابطه محتمل شركت-مشتري. بنابراين مؤكدا توصيه مي‌شود كه در سطح يك سازمان، معيارهاي شركت مدار بايد به‌كار برده شود نظير : توان توليد، سود دهي يا خلاقيت. در مورد معيارهاي تحليل بين سازماني و تحليل زنجيره تامين مباحث زيادي وجود دارد.
به منظور اجتناب از خصوصيت بسيار و ايجاد يك ابزار كاربردي عمومي بايد معيارهاي خاص عملكرد، بخش، مورد يا فرايند را كنار گذاشت. علاوه بر اين، ابزار بايد معيارهاي كمي و كيفي را به طريقي متعادل به‌كار گيرد. برخي، شمول معيارهاي كيفي، فعاليت‌هايي نظير: رفتار خريدار، توسعه تامين كننده، روابط بين اداري و مهارت‌هاي مذاكره را در هر ابزار سنجش عملكرد توصيه مي‌كنند. اين معيارهاي كيفي روابط بين سازماني يا زنجيره تامين، هنوز در ابزارهاي سنجش عملكرد قبلي تحت شمول قرار نگرفته‌اند. مباحث زيادي وجود دارد كه تعبيري از معيار عملكرد كيفي در تحليل زنجيره تامين را پيشنهاد كرده و شرح مي‌دهند.
تعادل رضايت زنجيره به‌عنوان يك معيار كيفي عملكرد زنجيره تامين : به منظور سنجش عملكرد زنجيره تامين طرح تعادل وعدم تعادل رضايت زنجيره تامين را ارائه مي‌كنيم. رضايت معيار مهمي از يك رابطه بين سازماني است كه مي‌تواند بيشتر توسعه يابد تا براي تحليل زنجيره تامين نيز مناسب باشد. رضايت را اين گونه تعريف مي‌كنيم: " حالت عاطفي عضو زنجيره تامين كه منتج از ارزيابي كلي او از رابطه خود با شريكش در زنجيره تامين است". تعريف ما از رضايت، دريافت شريك زنجيره تامين را مي‌سنجد كه مرتبط با رابطه اوبا ديگر شريكش باشد.
بر اساس تعريف بالا، رضايت مجموع دو شريك، در زنجيره تامين را با عنوان رضايت رابطه تعريف مي‌كنيم. اگر روابط زنجيره تامين را به صورت همه روابط ميان همه سازمان‌هاي درگير در همه سطوح بالادست و پايين دست در زنجيره تامين تعريف كنيم، رضايت زنجيره تامين به رضايت‌هاي مجموع رابطه بالادست و پايين دست اشاره دارد.
پس از طرح معيار رضايت زنجيره تامين و تعميم(گسترش) آن مفهوم تعادل و عدم تعادل رضايت زنجيره تامين مطرح مي‌شود. بر اساس تعريف رضايت، وقتي كه رضايت رابطه (جفتي) تفاوت قابل توجهي در طول زنجيره دارد، عدم رضايت در سطح زنجيره تامين را داريم و بر عكس وقتي كه رضايت رابطه (جفتي) تفاوت چشمگيري در طول زنجيره ندارد، رضايت در سطح زنجيره تامين را داريم. تشخيص تعادل/عدم تعادل رضايت زنجيره تامين بسيار مهم است. پس از ارزيابي اين كه چه حلقه‌هايي باعث عدم تعادل در رضايت زنجيره تامين مي‌شود قسمت‌هاي مشكل آفرين را راحت‌تر مي‌توان تشخيص داد. سپس حل مسئله، بايد منجر به بهبودهايي در كل عملكرد شود. بنابراين تعادل/عدم تعادل رضايت زنجيره تامين را مي‌توان به‌عنوان معيار خوبي از عملكرد زنجيره تامين تعريف نمود.


 

نتيجه‌گيري و تحقيقات آتي: تحقيق حاضر مستندي از لزوم سنجش عملكرد زنجيره تامين براي هر زنجيره و سازمان شركت‌كننده را نشان مي‌دهد. در اين تحقيق، با ذكر اهميت سنجش عملكرد زنجيره تامين و بررسي وضعيت موجود آن، تدوين، ارزيابي و تشريح نتايج ساير تحقيقات در زمينه سنجش عملكرد زنجيره تامين(به صورت اجمالي) صورت گرفت و به اين نتيجه رسيديم كه ابزارهاي موجود سنجش عملكرد زنجيره تامين بيشتر از معيارهاي سازماني منفرد استفاده كرده و تعداد اندكي از آن‌ها براي ايجاد معيارهاي قابل اجرا بر كل زنجيره تامين تمركز و تلاش دارند. در خلال اين تحقيق پيشنهادهايي براي انتخاب معيارهاي عملكرد صحيح از هر مقوله ارائه شد. و در پايان طرح جديدي يعني تعادل و عدم تعادل رضايت زنجيره تامين براي سنجش عملكرد زنجيره تامين ايجاد ومطرح گرديد. معيارهاي عملكرد ارائه شده در هر مقوله تنها بخشي از متغيرهاي مربوط بالقوه هستند كه مي‌توانست در اين تحقيق گنجانده شود. اين معيارها تنها مثال بوده و بيشتر به ساختار عمده معيارها توجه خاص مبذول داشته‌ايم. در كل نسبت معيارهاي عملكرد كمي و كيفي شامل در يك ابزار مي‌تواند منجر به نتايج متفاوت شود. تلفيق صحيح اين معيارها بايد با توجه خاص به نقش تعادل وعدم تعادل رضايت زنجيره تامين به‌عنوان يك معيار كيفي عملكرد زنجيره تامين در تحقيقات آينده مد نظر قرارگيرد.



منابع :
1.Sadeh, N., S. F. Smith, et al. (2006). Supply-Chain Modeling and Analysis. Supply Chain Management.
2.Pearson, M. and Samali (2005). “Offsite Solution Delivery Centers Increasingly Important to High-Performance Supply Chains.” Outlook Point of View January.
3.Hugos, M. (2003). Essentionals of Supply Chain Management. Hoboken, New Jersy, John Wiley & Sons, Inc.
4.Ghosn, C. (2002). “Saving the Business Without Losing the Company.” Harvard Business Review80(1) :37-45 p.
5.Beamon, B. M. (1999). “Measuring Supply Chain Performance.” International Journal of Opearations & Production Management 19(3) : 275-294 P.


سرمقاله
گفتگو
ديدگاه
مديريت
تازه‌هاي كتاب